Generał Roman Polko: w wojsku i w biznesie trzeba reagować błyskawicznie

* W styczniu tego roku ukazała się książka, której jest Pan współautorem: „RozGROMić konkurencję. Sprawdzone w boju strategie dowodzenia, motywowania i zwyciężania”. Tytuł brzmi groźnie. Nie obawia się Pan, że potencjalnych odbiorców – przedsiębiorców, biznesmenów – może on bardziej odstraszyć niż zachęcić do lektury?

Gen. Roman Polko: Zapewniam pana, że raczej przyciągnie niż odstręczy, tak sądzę. Nawet na kursie Rangers (elitarna jednostka specjalna w USA – red.) podczas szkolenia uczono nas takiej pozytywnej agresji. Rozumianej jako przejawianie inicjatywy i chęci działania, wyzwolenia w sobie adrenaliny, która pozwala naprawdę coś robić, a nie siedzieć w okowach tego, co już było, starego, co jest już sprawdzone. W haśle rozgromić konkurencję nie chodzi o to, aby pokonać przeciwnika rozbijając go w proch i pył, żeby go zniszczyć.

Istotą jest, by przez własne pozytywne działanie czy inicjatywy twórcze być lepszym, w takiej zdrowej rywalizacji. W Polsce trochę nam tego brakuje. Jeśli ktoś widzi choćby swojego sąsiada, który odniósł sukces, powinien chcieć mu dorównać. U nas zaś zbyt często nic tak nie cieszy, jak cudze nieszczęście. Rozgromić konkurencję to nie spowodować, że i on nic nie będzie miał, i ja. Trzeba iść w kierunku, że jeśli on jest dobry, to ja to doceniam i widzę, ale chcę być lepszy i wykorzystuję pokłady, które tkwią w mojej głowie. Bo ten czynnik ludzki jest jednak najważniejszy, żeby zwyciężać.

Zobacz także: Art-biznes. Jak inwestować w sztukę?

* Co ma wojna czy taktyka wojskowa do biznesu? Nie jest to trochę zbyt daleko posunięte porównanie, że strategię wojskową przeniesiemy na grunt codzienności?

– Nie jestem pionierem tego typu myślenia, że to się sprawdza. Jako przykład podam Clausewitza (pruski teoretyk wojny, generał, pisarz – red.), który jest przecież chętnie cytowany w biznesie. Widzę też, że moi koledzy – amerykańscy dowódcy po przejściu na emeryturę funkcjonują w jakimś biznesie. Praktycznie każdy z nich. Są dyrektorami zarządzającymi, piastują wysokie stanowiska. Zresztą nie tylko Amerykanie, ale i Norwegowie czy Brytyjczycy. Spotykam ich czasem, rozmawiamy, wymieniamy poglądy. Swoją drogą, inspiracją do napisania książki, była podarowana mi książka przez żołnierza Navy Seals (najgroźniejsza jednostka bojowa armii Stanów Zjednoczonych – red.), z którą wykonywaliśmy – jako GROM jeszcze – wspólne zadania w Iraku. On napisał książkę, której tytuł tłumaczony na polski brzmi: „Lekcje Przywództwa Navy Seals”. Ku mojemu zdziwieniu stwierdziłem, iż pomimo, że podobnych książek jest dużo na Zachodzie, u nas żaden generał takiej nie napisał. Pomyślałem, że tę lukę warto uzupełnić.

Co do kwestii procesów podejmowania decyzji – w wojsku i biznesie. Wojsko przede wszystkim funkcjonuje w kryzysie. Kryzys jest czymś normalnym dla wojska. Konieczne jest natychmiastowe reagowanie na niekorzystne zmiany, podejmowanie błyskawicznych i intuicyjnych decyzji, bo jeszcze gorszy jest ich brak. Ale jest też czas na długotrwałe planowanie, myślenie strategiczne, wychodzenie o wiele kroków do przodu. To samo robią firmy. Czasem okazuje się, że jeżeli jest nawet gotowy plan działania, to trzeba go szybko weryfikować, że staje się przed alternatywą wyboru złego lub jeszcze gorszego wariantu działania.

To dotyka zarówno wojskowych, jak i biznesmenów. Szereg punktów stycznych naprawdę można znaleźć. Jako dowódca zarządzałem wielomilionowym budżetem, np. organizując od podstaw misję w Kosowie. Ale misja to przecież jednocześnie administrowanie, nadzorowanie kwestii logistycznych i gospodarczych, spraw związanych z odbudową kraju, negocjacje. Odpowiedzialność za żołnierzy, a nawet ich rodziny spada na dowódcę. Analogicznie jest w przypadku szefów przedsiębiorstw. Też mogliby się skupić wyłącznie na wynikach i zyskach. A przecież teraz zwraca się uwagę na to choćby, czy dany produkt nie powstał przy udziale dzieci wykorzystywanych jako tania siła robocza.

* Czyli mówimy tutaj o etyce – wspólnej dla biznesu i wojska?

– Dokładnie. Misja i wartości to hasła, które każda firma powinna traktować bardzo poważnie, tak samo armia. W sumie tak naprawdę nie wiadomo, kto się od kogo tego uczył. Jeśli wartości nie są spoiwem zespołu, a służą jedynie poprawie jego wizerunku, to nie wróżę sukcesu ani takiej firmie, ani takiej armii. 

Zobacz także: Jacek Santorski: zarządzaj zwierzęciem, które tkwi w Tobie

* Czy to na placu boju w czasie wojny, czy na froncie korporacji – myśli Pan, że przywódcą trzeba się urodzić, czy też tego można się nauczyć?

– Niedawno rozmawiałem z prezesem jednej z prężnych firm i on stwierdził, że to jest głupota, że mówi się, iż przywódcą trzeba się urodzić. Myślę jednak, że w tych genach coś jest. Wystarczy spojrzeć w życiorysy osób, które jako przywódcy osiągali sukcesy. W latach młodości już przejawiali te skłonności. Aczkolwiek obie rzeczy są ważne. Kształcenie cech przywódczych też.

Samo to, że ktoś ma skłonność do bycia liderem da tyle, że może co najwyżej zostać hersztem jakiejś kiepsko prosperującej bandy i nic więcej nie osiągnąć. Jako wojskowy byłem jednocześnie dowódcą i podwładnym. Szkoliłem również podwładnych jako przyszłych dowódców. Reasumując: wiadomo, że są tacy ludzie, którzy cenią sobie święty spokój. A przywódca musi mieć w sobie jakiś gen braku pokory, czasem powinien szukać sobie wyzwań, on nie potrafi siedzieć w jednym miejscu i pokornie sobie w ciszy funkcjonować.

* Wydaje mi się, że nawet najlepszy przywódca może mieć w swoim otoczeniu ukrytych wrogów. Jest jakaś recepta na to, żeby nie stać się Cezarem, w którego cios kieruje Brutus – w firmie podwładny, wspólnik?

– Powiem brutalnie: jest sposób „na Brutusa”: zaprzyjaźnić się, poznać jego słabości i uderzyć w najmniej oczekiwanym momencie. Najlepiej nie bezpośrednio, ale rękami innych. Ale tego sposobu nie stosowałem w praktyce, bo budziła mój wewnętrzny sprzeciw. Wolałem otwartą konfrontację od dworskich intryg w SB-eckim stylu. Brutus do dzisiaj jest symbolem zdrady i ma kiepską reputację.

Trudno o zwycięstwo bez zaufania do podwładnych. Tarczą przeciwko Brutusom jest budowana od najniższego szczebla reputacja i zespół składający się ze sprawdzonych i zahartowanych w boju, czyli w kryzysowych sytuacjach, ludzi. W armii nie ma ludzi znikąd. To jest przewaga wojska nad firmami, które czasem pozyskują ludzi z bogatymi CV, ale tak naprawdę nic o nich nie wiedzą. Zarządzający przedsiębiorstwem czy jednostką wojskową nigdy nie powinien zgodzić się na przyjęcie tego stanowiska, jeśli nie będzie miał wpływu na dobór szefa kadr, głównego księgowego, logistyka itd. Bo to są ludzie, na których się trzeba mocno oprzeć, żeby się zająć tą główną robotą, czyli budowaniem planów operacyjnych i wizją strategicznego rozwoju. A nie grzebaniem się w detalach, które mają znikomy wpływ na końcowy sukces.

Wspomnę jeszcze jedno: mój szef sztabu miał zawsze inne zdanie niż ja, a nadal jesteśmy dobrymi przyjaciółmi. Zawsze należy cenić tych, którzy potrafią wyrazić swoje myśli i zdanie. Bo oni nie będą knuli za plecami, nie będą tym Brutusem, który wbija nóż w plecy. Takiego Brutusa będzie miał najczęściej w swoich szeregach szef firmy, który stwarza pozory – dopuszcza wazeliniarstwo, pokłony – i który nie przyjmuje do wiadomości, że ktoś może mieć inne zdanie niż on. Buduje się wtedy fałszywą atmosferę zespołowego działania i twór, który jest dla przywódcy destrukcyjny.

* Zastanawiam się nad jednym. Fachowcy z firm mogą odejść z dnia na dzień. Tutaj nie ma takiego czynnika jak honor na placu boju. Bo często ludzie pracują tylko dla kasy. W jaki sposób więc zbudować, solidny zespół, dobrać pracowników, którzy zostaną na ciężkie czasy?

– Przede wszystkim w zespole musi być zaufanie i spójność słów z czynami, uczciwość i koleżeństwo zamiast kolesiostwa. Moim zdaniem pracownicy nie pracują tylko dla pieniędzy, motywowanie ich czynnikiem finansowym to tylko brnięcie w ślepy zaułek. Ludzie potrzebują poczucia ważności, tego że biorą udział w jakimś fajnym projekcie, to co robią musi im dawać satysfakcję. To tak samo ważne, jak pieniądze. Żołnierze zresztą nie wykonują swoich obowiązków tylko z poczucia patriotyzmu i poświęcenia, ale również dla pieniędzy. Powiedzmy uczciwie – mają przecież na utrzymaniu rodziny i są takimi ludźmi jak pracownicy prywatnych firm.

Szef, który stawia jasne wymagania i oczekiwania oraz uczciwe i powszechnie znane warunki „gry” o awans (kadrowy, finansowy), tworzy pozytywną atmosferę w zespole. Taką, że ludziom chce się z pasją wykonywać swoje obowiązki. Jeśli mieliśmy do wykonania trudną misję i zrealizowaliśmy ją z powodzeniem, to potem trzeba usiąść, omówić wszystko. Jeżeli ktoś za kogoś pracował, to też trzeba to uczciwie przyznać, docenić, rozliczyć. Widziałem instytucje w administracji i jednostki w armii, w których upadał etos służby i pracy, gdy szefowie tworzyli synekury dla swoich protegowanych. Czy taki zespół można zintegrować i zmotywować, aby dawał z siebie więcej niż 100 procent normy? Oczywiście, że nie. Aby zbudować solidny zespół, trzeba poznać ludzi, którzy go tworzą, czasem także siebie. W nowoczesnych organizacjach system oceny przebiega nie tylko w kierunku podwładnych, ale także z dołu do góry. Pozwala to poznać swoje słabości i je eliminować.

Oczywiście dobry szef to nie ten, co poklepuje po plecach podwładnych i zabiega o ich głosy – to nie są wybory miss. Z zespołem należy być, ale trzeba też umieć zachować odpowiedni dystans – balans. Należy też mieć na uwadze, że ludziom trafiają się słabsze momenty. Byli tacy żołnierze GROM-u, którzy przed ważnym zadaniem po prostu intuicyjnie czuli, że nie chcą go wykonywać i nikt im tego nie miał za złe. W zespole trzeba budować pozytywne myślenie, wspierać się, nakręcać nawzajem.

Przykładem rewelacyjnej kultury organizacyjnej jest Toyota. Pracownicy w Japonii wychodzą z pracy i myślą, że mogli coś zrobić lepiej. Bo to, co robią dobrze, nikogo tam nie zachwyca. W Japonii nikt by nie chwalił służb za dobrą robotę po katastrofie kolejowej, bo by uznano, że to standard, że po to są. U nas zbyt często jest tak, że pracownicy w firmach robią swoje tak, jak muszą, nic więcej. I uważają, że powinni już dostawać za to jakieś gratyfikacje, premie, nagrody. Nie tędy droga.

Roman Polko jest generałem dywizji w rezerwie, doktorem nauk wojskowych w specjalności kierowanie organizacją, oficerem dyplomowanym wojsk powietrzno-desantowych i sił specjalnych. Blisko dwa lata służył na pograniczu serbsko-chorwacko-bośniackim podczas wojny w byłej Jugosławii, dowodził pierwszą polska misją w ramach struktur NATO w Kosowie oraz GROM-em w czasie, gdy jednostka realizowała misje specjalne w Iraku i Afganistanie. Obecnie wykłada m.in. na UAM w Poznaniu i w PWSZ w Oświęcimiu. Poświęca się pasjom i rodzinie.