To ludzie tworzą wartość firmy

Kurier Poranny: Czy w ogóle można mierzyć kapitał ludzki?
Łukasz Sienkiewicz ze Szkoły Głównej Handlowej, koordynator merytoryczny projektu „Kapitał ludzki jako element wartości przedsiębiorstwa”: Kapitał ludzki można mierzyć na dwa sposoby: pod kątem indywidualnym i organizacyjnym. My chcemy się skupić na mierzeniu kapitału rozumianego jako zbiór zarówno umiejętności indywidualnych pracowników, jak i wszystkich obszarów firmy, które wpływają na rozwój i efektywne funkcjonowanie zarówno jednostki, jak i całego przedsiębiorstwa. Nie nastawiamy się na badanie indywidualnych zdolności i potencjału konkretnego pracownika. Słowem zamierzamy mierzyć kapitał ludzki jako wartość dla organizacji.

Nie boicie się, że dajecie narzędzie, które będzie bardzo przydatne do zwalniania osób w firmie, które nie dają jej tyle, ile wymaga właściciel i na dodatek nie rokują na przyszłość?
- Nasze narzędzie nie daje możliwości wskazania konkretnych osób, które na tle całego zespołu są słabsze, czy nie rokujące na przyszłość. Dlatego też, podchodzimy do badania kapitału ludzkiego z perspektywy organizacyjnej, opisujemy firmę, nie konkretnych ludzi.

Z różnych badań wynika, że przedsiębiorcy nie chcą inwestować w rozwój swoich pracowników? Dlaczego?
-  Firmy, które mierzą kapitał ludzki wierzą, że wnioski wysnute z tego pomiaru wpływają na ich rozwój. Ale jak wynika z badań opinii przedsiębiorców, głównym powodem, który demotywuje ich do prowadzenia działalności szkoleniowej pracowników jest brak pieniędzy. Ale wśród barier rozwoju kompetencji pracowników pojawiają się inne sprawy – firmy nie widzą związku między wzrostem kompetencji pracowników, a wzrostem wartości przedsiębiorstwa. I tu jest potężny problem, gdy szefowie firm nie mają takiej właśnie świadomości.
Nasz projekt chce połączyć dwie sfery i udowodnić, jak wartość inwestycji w ludzi przekłada się na wzrost wartości przedsiębiorstwa.
Bo jest to argument dla właściciela czy osoby zarządzającej firmą: co ja z tego będę miał, gdy wydam pieniądze na szkolenie pracownika? 

Często przedsiębiorcy mówią, że nie szkolą pracowników, bo zaraz potem oni odchodzą do konkurencji, zakładają własne firmy. Mają rację?
- To nie dotyczy tylko Polski, problem jest ogólnoświatowy. Chciałbym podkreślić, że kapitał ludzki nie jest własnością firmy. Dlatego warto przedsiębiorcom zadać pytanie: co – oprócz wydania pieniędzy na szkolenia – zrobiliście, by zatrzymać tych pracowników w firmie? Najczęściej pracownicy, którzy dostają jakiś wyjątkowy bonus od pracodawcy, muszą podpisać np. umowy lojalnościowe. Przedsiębiorcy głęboko wierzą, że jest to skuteczne, tymczasem mylą się i to bardzo. Warto się zastanowić, czy dany pracownik musi pracować w organizacji, czy pracuje w niej ponieważ chce, gdyż widzi siebie w tym miejscu również w przyszłości?
Bardzo mały odsetek firm bada opinie o firmie wśród swoich pracowników: ich satysfakcję, zaangażowanie. Więc jeśli nie wiem, czy klimat organizacyjny jest dobry dla ludzi, czy relacje między nimi są dobre, czy jest drożna i właściwa komunikacja, czy pracownicy są zadowoleni z systemu zarządzania, to ciężko się spodziewać, aby ta inwestycja w rozwój kompetencji pracownika przyniosła zwrot.

Nie sądzi pan, że także dość mierna oferta szkolenia, często dotowana przez Unię Europejską, także nie spowodowała tego, że przedsiębiorcy nie chcą szkolić swoich pracowników?
- Jakość szkoleń z perspektywy pracodawców jest czynnikiem niezwykle istotnym. Ale paradoksalnie pracodawcy wysyłając pracowników na szkolenia nie chcą wpływać na ich treść. To duży błąd. Przecież to oni powinni wiedzieć, jaka wiedza i umiejętności są potrzebne ich pracownikom aby lepiej wykonywać swoje obowiązki.

A może pracodawcy się boją, że ich pracownicy będą mądrzejsi, bardziej kreatywni itd.?
- Musimy dać pracownikowi możliwość wykorzystania nowej wiedzy w praktyce. Inaczej nie ma rozwoju. I tu pojawia się właśnie poważny problem dla pracownika. Bo po co wysyłać kogoś na szkolenie, jeśli po jego ukończeniu ma on znów robić to samo, co dotychczas, na tym samym poziomie, bez wcielenia w życie nowych umiejętności i wiedzy jakie wyniósł ze szkolenia? To absurd, niezwykle frustrujący także dla samego pracownika. Można się spodziewać, że w tej sytuacji pracownik szybko ucieknie z takiej organizacji. Trzeba umożliwić ludziom transfer zdobytych kompetencji do praktyki.
Moim zdaniem pracodawcy powinni być świadomi, że ludzie kompetentni mogą rozwijać ich firmę, pod warunkiem, że w niej zostaną.  

Dziś biznes stał się dojrzalszy niż kilkanaście lat temu…
To prawda – mamy inny rynek niż 15-20 lat temu. Jest coraz więcej dojrzałych firm, a między nimi coraz większa konkurencja. W Polsce jest mnóstwo rodzinnych przedsiębiorstw, które są mocno osadzone w realiach biznesu, ale coraz głośniej zaczyna się wśród nich mówić o sukcesji. To będzie zmuszać pracodawców, by inaczej spojrzeć na zarządzanie kapitałem ludzkim. Muszą zrozumieć potrzebę dzielenia się wiedzą, ale także dzielenia się odpowiedzialnością za wyniki firmy.
W zachodnich firmach rodzinnych często jest tak, że wykształceni menedżerowie przejmują zarządzanie organizacjami. To naturalny krok rozwoju rynku.

Jeden ze znanych podlaskich przedsiębiorców, pytany o sukces w firmie, odpowiedział, że największą szansą, ale też największym zagrożeniem w firmie są ludzie. Prawda czy fałsz?
- Rzeczywiście, ludzie są pewnym ryzykiem. Ale są też siłą napędową przedsiębiorstwa. Nasz projekt ma uświadomić pracodawcom, co jest silną stroną organizacji z perspektywy ludzi, a co słabą, na którą trzeba zwrócić uwagę i wyciągnąć konstruktywne wnioski. Moim zdaniem to swoiste narzędzie wczesnego ostrzegania. To projekt, który ma zmieniać świadomość przedsiębiorców w kierunku lepszego, efektywniejszego dla firmy zarządzania kapitałem ludzkim.

Do kogo jest adresowany ten projekt?
- Projekt jest skierowany przede wszystkim do właścicieli przedsiębiorstw i całej kadry zarządzającej, ale także do pracowników działów finansowych, gdzie wykorzystuje się sporo narzędzi pozwalających łączyć efekty finansowe z wartością kapitału ludzkiego.
Właśnie teraz rozpoczynamy proces testowania naszego narzędzia w 20 przedsiębiorstwach, rekrutujemy firmy według klucza: pięć firm mikro, pięć małych, pięć średnich i pięć dużych, zróżnicowanych regionalnie i branżowo.
W pierwszym etapie przeprowadzimy w firmach dwudniowe warsztaty szkoleniowe o narzędziu, a następnie po kilku miesiącach wrócimy do przedsiębiorstw i sprawdzimy, jak one z tego skorzystały. Chcemy po prostu zbadać, czy w warunkach rzeczywistych to narzędzie sprawdzi się. Po etapie testowania narzędzie będzie ogólnodostępne i co ważne bezpłatne.