Kryzys w Białymstoku: Czyściciele zwalniają pracowników

Obserwator: Jest już w Polsce kryzys?

Beata Skowrońska: Ja nie wiem, czy już jest, to jest pytanie do ekonomistów. Ale wiele firm zachowuje się tak, jakby był. W wielu branżach zwalnia się bardzo dobrych pracowników, na przykład przedstawicieli handlowych, którzy mają świetne wyniki, pracują od lat, ale w związku z tym mają świetne pensje. Dla oszczędności na ich miejsce zatrudnia się mniejszą liczbę, za mniejsze pieniądze, mniej doświadczonych ludzi. Inne firmy przestają inwestować w szkolenia, nawet w te twarde. Uznają, że w wiedzę specjalistyczną, techniczną, pracownik może być zaopatrywany w firmie. Coraz częściej za to inwestują w coaching czy action learning - rodzaj wyjazdów integracyjnych, gdzie ludzie muszą zrobić razem coś pożytecznego, na przykład dla przyrody czy innych ludzi. To ma na celu nauczyć ich współpracy. I to akurat jest dobre, bo polscy pracownicy są dobrymi fachowcami, potrafią dobrze pracować, ale nie potrafią współdziałać ze sobą i jednocześnie wspierać się w zespołach.

Dlaczego? Każdy chce wypaść lepiej niż kolega?

- My chyba mamy to wyniesione ze szkoły. Bo tam wcale nie uczymy się pracy w zespołach. Każdy ma parcie na swój własny wynik, na swoje oceny. Za wszelką cenę uczymy się bycia lepszym od innych. A współpracując, możemy osiągnąć dużo więcej niż konkurując z innymi. Oczywiście w dłuższej perspektywie czasu. Bo jeśli chcemy tylko szybko zarobić, osiągnąć szybko cel, to takie konkurowanie bez współpracy może okazać się skuteczne, może być dobrym sposobem na osiąganie dobrych i szybkich wyników. Na dłuższą metę to się nie sprawdza. Ale kiedy się myśli o dłuższej perspektywie, budowaniu czegoś na przyszłość, czegoś trwałego, to współpraca jest jedyną możliwą formą, która przynosi najlepsze rezultaty dla wszystkich razem i każdego z osobna.

Na czym powinna polegać ta współpraca? Wiele osób się boi, że współpracując, pozwoli innym przypisać sobie swoje zasługi...

- Trzeba mieć świadomość wspólnych celów. Oczywiście, miejmy też świadomość swoich indywidualnych celów, bo nie o to chodzi, by z pracy w firmie robić jakąś komunę. Więc chodzi przede wszystkim o to, by każdy miał świadomość swego własnego celu i realizował go, jednocześnie zwracając uwagę i szanując cele innych ludzi. I kiedy w ten sposób pracujemy, to osiągamy dużo lepsze wyniki. Wszyscy na tym korzystają, pracownicy, zespół i w rezultacie firma. Zespół, w którym każdy pracownik dobrze rozumie wspólny cel zespołu, rozumiejąc jednocześnie indywidualne cele poszczególnych współpracowników jest bardziej efektywny. To takie proste, a w naszych firmach nie zawsze rozumiane.

Ale to chyba nie takie łatwe.

- To prawda: ludzie nie potrafią uwspólnić celu. Nawet starając się współpracować, zwracają uwagę na rzeczy, które w ogóle nie mają znaczenia. A nie zwracają uwagi na to, co ma znaczenie. Poza tym, ludziom trudno jest określić wspólny cel, bo nie mają takiego nawyku. Nawet nie mają świadomości, że to się powinno robić. Niby dążą do tego samego, ale tak naprawdę dążą do różnych rzeczy. To jest proces nieświadomy. Bo intencje są słuszne. Na przykład podczas ćwiczeń symulacyjnych na szkoleniach, ze współpracy w zespole, celem jest zrobienie kwadratu, oczywiście w określonej procedurze postępowania. Cała grupa ciężko nad tym pracuje, pod okiem wybranego przez siebie lidera. W końcu wychodzi im romb. Myślą sobie: Ok - to przecież prawie kwadrat. Jesteśmy super, świetni! I teraz pytanie: czy to jest kwadrat, czy to kwadrat nie jest. I jeżeli to jest kwadrat i jesteśmy z tego zadowoleni i będziemy tak działać dalej, to za moment z tego rombu zrobi nam się jajo. I to już będzie dużo dalej od kwadratu. A w rzeczywistości firmowej przekłada się to na konkretne pieniądze, które firma traci. I dlatego trzeba się zastanowić: czy rzeczywiście mamy powód do zadowolenia? Czy przypadkiem to zadowolenie nie jest tylko po to, żeby nie przyznać się do porażki, do tego, że zawaliliśmy? To jest tzw. relatywizacja celów, którą spotykam nawet w korporacjach finansowych. Tam pracuje się na konkretnych liczbach, więc określenie wspólnego celu zespołu wydawałoby się proste i oczywiste. A tak nie jest. Ludzie w tak różny sposób pojmują to samo, że za każdym razem od nowa mnie to zadziwia. Można więc tylko sobie wyobrażać, co się dzieje w firmach, gdzie te cele zespołowe jest trudniej doprecyzować. Jest to oczywiście możliwe, ale trzeba temu poświęcić więcej uwagi.

Wróćmy do kryzysu. Jak się zachowują polscy menedżerowie, gdy czują, że on nadciąga? Umieją z klasą przeprowadzić firmy przez trudne nieraz sytuacje?

- Wszystko zależy od tego, jak dany menedżer funkcjonuje, jaką ma kulturę pracy i jakie pojęcie o biznesie, który prowadzi. Wielu menedżerów ogranicza się do twardego myślenia na poziomie organizacyjno-technicznym. Ich reakcją na kryzys jest cięcie kosztów za wszelką cenę - najczęściej tych związanych z ludźmi - i styl zarządzania autokratyczny nakazowo-rozdzielczy. I co idzie najpierw w firmach? Najpierw idą koszty miękkie, które wielu uważa za niepotrzebną fanaberię, na którą można sobie pozwolić dopiero wtedy, gdy firma jest w dobrej kondycji. Szczególnie to widać w polskich firmach, ale występuje też w korporacjach międzynarodowych. W pierwszym rzędzie oszczędzają na szkoleniach, których, niestety, nie traktują jako na przykład świetnego narzędzia do zarządzania ludźmi, do motywowania ludzi i wzmacniającego wszelkie zmiany w firmie: zarówno te technologiczne, jak i organizacyjne czy restrukturyzacyjne. Potem jest redukcja pracowników.

No,ale przecież czasem nie da się tego uniknąć.

- Tak. Często jest to nieuniknione, wręcz konieczne Ale tu chodzi nie tylko o to czy, ale przede wszystkim o to, w jaki sposób. Jak to powiedzieć ludziom. Czy chodzi o to, żeby zredukować koszty, czy zwolnić jak najwięcej ludzi na chybił trafił, wykorzystując informacje o kryzysie jako pretekst, bo też tak bywa. Można na przykład dość precyzyjnie określić, kto z pracowników tak naprawdę jest istotny dla danej firmy, a z kogo można lub powinno się zrezygnować. A potem w tych, którzy zostaną, zainwestować: wysłać ich na szkolenia, warsztaty, nauczyć nowych i potrzebnych rzeczy. Wykorzystać kryzys na dopracowanie i doszkolenie, doinwestowanie w kapitał ludzki. Bo gdy spada sprzedaż, produkcja, nie ma takiej sprzedaży jak zwykle, jest czas na chwilę oddechu, którą warto dobrze wykorzystać na przygotowanie się do czasu prosperity. Przecież kiedyś każdy kryzys się kończy. I wtedy kimś trzeba pracować. Firmy, które właśnie tak działają, mają dobrze przygotowanych ludzi na ten moment wyjścia. A te, które pozwalniały na maksa są w punkcie wyjścia: dopiero muszą szukać pracowników, tracić czas i pieniądze na ich zrekrutowanie i doszkolenie. Poza tym polscy menedżerowie, szczególnie w polskich fir0mach, nie przywiązują wagi do komunikacji. Nie potrafią rozmawiać z pracownikami, szczególnie na trudne tematy, w trudnych kryzysowych sytuacjach, nie potrafią przekazywać załodze trudnych informacji.

Niektóre firmy po to, by zrobić czystki wśród swojej kadry, zatrudniają nawet specjalnych menedżerów.

- Zamiataczy. Nawet na naszym białostockim rynku były takie sytuacje, że zatrudniano zamiatacza. Jeżeli potrzebujemy za wszelką cenę zrobić czystkę i jeżeli znajdziemy kogoś, kto chce wchodzić w taką rolę czyściciela za wszelka cenę - to być może to się sprawdza. Ale na krótką metę. Natomiast czy to się sprawdza na dłuższą metę? Nie wiem. Możemy sobie tylko wyobrazić, co się dzieje z zespołem, który zostaje. Bo przecież to nie jest tak, że się zwalnia wszystkich. I jak się czują ci, którzy widzą, jakimi metodami zwalniano tych poprzednich? Na pewno jest to doskonały sposób na uaktywnienie wysokiego poziomu frustracji, lęku i braku zaufania do firmy jako takiej i do zarządzających i ludzi do siebie nawzajem. Bardzo trudno jest potem budować zaufanie wśród tych, którzy zostają i budować motywację do pracy. Więc trzeba zawsze rozważyć, jaki efekt chce się osiągnąć. Takie "wymiatanie" zwykle funkcjonuje w tych firmach, w których człowiek absolutnie nie jest brany pod uwagę i nie są brane pod uwagę żadne zjawiska międzyludzkie. Bo czy ten zespół, który zostaje, będzie się czuł bezpiecznie? Będzie chciał z siebie dużo dawać dla takiej firmy? Szczerze wątpię.

Czyli dobrym rozwiązaniem jest to, które w poprzednim rzucie kryzysowym stosowały również niektóre białostockie firmy: trzymamy wszystkich pracowników, ale proponujemy im na przykład na pół etatu, tniemy pensje itd. Ale zależy nam, by wszyscy pracowali, bo wkrótce będzie lepiej.

-To jest jeden z najlepszych modeli. Nie zawsze jest możliwe utrzymanie wszystkich pracowników, ale przynajmniej tylu, ilu jest możliwe. Wtedy pracownicy czują, że właściciel firmy nie myśli tylko o sobie, ale też o pracownikach, że nie myśli tylko perspektywą krótkiego zysku, ale ma szerszą wizję. I ci pracownicy czują się bezpieczni, bardziej utożsamiają się z firmą, bardziej się do firmy przywiązują i w związku z tym są w dobie kryzysu gotowi na większe poświęcenie. A gdy czują, że pracodawca radzi sobie tylko ich kosztem, to tak łatwo się nie zgodzą na wyrzeczenia. Prędzej pójdą do sądu i będą walczyć o swoje. Stworzenie takiej kultury organizacyjnej firmy pomaga również później. Bo ci pracownicy, kiedy przyjdzie czas, są bardziej gotowi do tego, żeby podjąć wyzwanie. Jeszcze gdy tych ludzi przeszkolimy to mamy gotowy zespół, ludzi przygotowanych. W chwili wejścia w moment prosperity, taka firma idzie jak burza.

Jednak wypracowanie takiej kultury organizacyjnej w firmie to wcale nie taka prosta sprawa.

- To trzeba wypracować. I trzeba się tego nauczyć. Bardzo często firmy w sytuacjach kryzysowych zamawiają szkolenia z zarządzania kryzysowego. I to jest paradoks. Dobrze, że w ogóle, ale to nie jest najlepszy moment. Szkolenia z zarządzania kryzysowego powinny się odbywać wcześniej, ponieważ i menedżerowie i pracownicy powinni być przygotowani na komunikację w kryzysie, muszą umieć ze sobą rozmawiać, powinni mieć procedury na wypadek kryzysów. A polscy menedżerowie - dużo częściej niż ci z Zachodu - wybierają sposób zarządzania autokratyczny, nakazowy, rozdzielczy: ja wiem lepiej, a Ty jesteś od tego, żeby to robić, a jak Ci się nie podoba ton na twoje miejsce czeka kolejka innych.. W naszych firmach bardzo często komunikacja idzie z góry w dół czyli od menadżera do pracownika.

A jak powinno być?

- W dobrze zarządzanych firmach bierze się pod uwagę, dwustronną, czyli także z dołu do góry. Bierze się pod uwagę zdanie pracowników, że mogą mieć jakiś wkład: mogą też mieć pomysły, jak sobie radzić w kryzysie czy w sytuacji trudnej. Nawet się ich szkoli z kreatywnego myślenia, czy radzenia sobie w stresie. Gdy pracownicy są wysłuchani, są bardziej skłonni do ponoszenia kosztów. Rozumieją, o co chodzi. A gdy nie rozumieją, tracą poczucie bezpieczeństwa i są bardziej skłonni walczyć w obronie swoich miejsc pracy i swoich partykularnych interesów niż działać na korzyść całej firmy. Kryzys uruchamia proces zmiany w firmie, a każdej zmianie towarzyszą określone emocje i zachowania, czy nam się to podoba, czy nie. Trzeba więc dać ludziom prawo do przeżycia tych trudnych emocji, np. złości, strachu, niepewności, zagubienia, i trzeba stworzyć im możliwość wypowiedzenia wątpliwości, zadania pytań. Na tym też polega sztuka zarządzania zespołem w sytuacji kryzysowej. Jeżeli menadżer tego nie potrafi, to może zatrudnić konsultanta, trenera, coacha, który ten proces trudnej komunikacji w kryzysie może zmoderować, poprowadzić, wziąć te ludzkie frustracje na siebie. Tu chodzi tylko oto, żeby w kryzysie i poza nim widzieć nie tylko liczby w Excelu, ale też ludzi, bez których te liczby nie miałyby szansy zaistnienia.