Wczorajszy sukces nie gwarantuje jutrzejszego zwycięstwa - mówi Katarzyna Rutkowska, prezes AC SA

To już dziewiąty rok, jak pełni Pani funkcję prezesa firmy AC. Co uważała Pani wtedy za największe wyzwanie, a co jest nim teraz?

- Obejmując stanowisko prezesa w 2008 r. już dość dobrze znałam spółkę AC. Pracowałam w niej od niemalże roku, a od 8 miesięcy byłam wiceprezesem.
Wtedy naszym największym wyzwaniem, obok przygotowania do upublicznienia na giełdzie, było szybkie zwiększenie mocy produkcyjnych i sprostanie rosnącemu popytowi, gdy cena baryłki ropy sięgała historycznych szczytów, a w ślad za tym konwersja samochodu na gaz przynosiła bardzo atrakcyjne oszczędności.

Ten miły ból głowy trwał jednak krótko - już po kilku tygodniach, po upadku amerykańskiego banku Lehman Brothers, gwałtowny kryzys rozlał się na cały świat: cena baryłki ropy ze 147 spadła poniżej 40 dolarów, a ceny walut zaczęły szybować w górę o kilkadziesiąt procent. Ludzie niepewni miejsc pracy wstrzymywali się nawet z najmniejszymi inwestycjami.

Wtedy dość szybko przeszłam swój pierwszy test na przywództwo, zjednałam ludzi wokół wspólnej wizji i celu, a po pół roku mogliśmy już znów przyjemnie zamartwiać się realizacją wysyłek na czas.

Echa kryzysu wciąż pobrzmiewają, jednakże wyszliśmy z niego wzmocnieni. I tak to trwa, zdążyłam się już przyzwyczaić że różnorodnych wyzwań w życiu prezesa nie brakuje.

Obecnie mam świadomość zachodzących gwałtownych zmian. Skrzętnie wykorzystujemy pojawiające się szanse, ale musimy pamiętać i o wielu zagrożeniach, o zmianach technologicznych, o nowym wymiarze konkurowania i innowacji, o zmianach w zachowaniu klientów.

Mamy świat, w którym znaczna część dawnych narzędzi zarządzania przestaje działać, a brak zmiany jest zagrożeniem. Jeśli chcemy pozostać na czele peletonu musimy podejmować nowe inicjatywy strategiczne, wyszukując równocześnie wiele źródeł krótkotrwałej przewagi konkurencyjnej.

Ma Pani wykształcenie wyższe w zakresie zarządzania i finansów, pracuje w bardzo innowacyjnym dziale branży motoryzacyjnej. Czy spotkała się Pani z brakiem akceptacji bądź podważaniem kompetencji związanym z faktem, że jest Pani kobietą?

- Nie przypominam sobie takiej sytuacji. Miałam to szczęście, że spotykałam w życiu ludzi, którzy w podejmowaniu decyzji kierowali się merytorycznymi kryteriami, opartymi na przejrzystych zasadach oceny kwalifikacji i kompetencji, niezależnie czy była to kobieta, czy mężczyzna. Jednakże mam świadomość, że w przypadku zarządów, a w szczególności w branży motoryzacyjnej, mamy raczej do czynienia z tzw. „męskim klubem”.

Szybko się uczę i dość dobrze znam już branżę motoryzacyjną, a na stanowisku prezesa operacyjna znajomość zagadnień technicznych jest mniej przydatna, bardziej liczy się przywództwo... wizja, inspiracja, motywacja... i zarządzanie, czyli nadzór, egzekwowanie, kontrola, zgodność z planami.

Firma istnieje 30 lat. Za Pani kadencji weszła na warszawską GPW i wybudowała Centrum Badawcze. Jak oba te kroki wpłynęły na pozycję AC na rynku?

- Wprowadzenie spółki na giełdę było jednym z podstawowych celów, jakie postawili przede mną właściciele powołując na prezesa. Ze względu na kryzys lat 2008-2009 przesunęliśmy nasz debiut giełdowy na rok 2011. Ale - tym razem za sprawą Grecji - trafiliśmy w sam środek burzy finansowej, kiedy to niepokój i emocje targały rynkiem i większość debiutów była odwoływana.

Jak widać dla dobrych spółek nie ma złych czasów i nasz debiut zakończył się sukcesem. Zostaliśmy pozytywnie ocenieni przez wymagające fundusze giełdowe, uzyskując potwierdzenie naszej dojrzałości biznesowej. Weszliśmy do elitarnego grona spółek giełdowych, zyskując na rynku większą rozpoznawalność i wiarygodność, a dla naszych właścicieli obiektywną wycenę i płynność akcji. Co roku płacimy solidne dywidendy przy stopie dywidendy 6-12 proc. będąc w czołówce firm giełdowych, a dodatkowo kurs naszych akcji od dnia debiutu wzrósł o 120 proc.

Decydując się pod koniec 2009 r. na przekonanie właścicieli do inwestycji we własne, nowocześnie wyposażone Centrum Badawczo – Rozwojowe, miałam świadomość, że w naszym wypadku jest to konieczność. Prowadzimy działalność na konkurencyjnym, stymulowanym innowacjami technologicznymi rynku motoryzacyjnym i żeby dotrzymać kroku producentom samochodów, wydajemy ponad 3 proc. naszych obrotów na działalność B+R.

Dzięki temu jesteśmy w gronie światowych liderów w dziedzinie systemów autogaz, czego niezbitym dowodem jest fakt, iż policja w kilku stanach USA wybrała nasze instalacje gazowe. Sprzedajemy pod naszą marką STAG kompletną ofertę systemów zarówno do LPG jak i CNG, do ponad 50 krajów na 6 kontynentów, wliczając w to nie tylko zestawy elektroniki, ale też własne główne komponenty mechaniczne.

Warto podkreślić, iż obok szalenie ważnej dla nas działalności B+R, intensywnie inwestujemy w infrastrukturę produkcyjną (nowa hala produkcji wiązek i elektroniki, nowe maszyny i urządzenia) i od 2008 r. na inwestycje wydaliśmy łącznie ponad 90 mln zł.

Zobacz także: Duża Perła Polskiej Gospodarki dla spółki AC S.A.

Białystok i okolice to polskie zagłębie firm instalacji autogaz. Czy to, że byliście „kuźnią kadr” dla innych przedsiębiorstw irytuje czy przyjmuje to Pani jako cenę, jaką się płaci za byciem liderem?

- O ile taka sytuacja nie jest związana z nieuprawnionym wykorzystywaniem naszej własności intelektualnej i prowadzeniem nieuczciwej konkurencji, nie denerwuje nas za bardzo. Obecnie nie mamy z tym problemu. Oferujemy naszym ludziom pracę w solidnej spółce, udział w ciekawych, inspirujących projektach i dostęp do najnowszych technologii.

Pracodawcy innowacyjnych firm narzekają na brak wykwalifikowanych kadr. Macie ten problem?

- Działamy w pewnej niszy branży motoryzacyjnej, stąd też niewątpliwie trudno o wykwalifikowane kadry na naszym lokalnym rynku. W takiej sytuacji musimy być przygotowani, by kształcić je u siebie.

Jak odpowiedzialność za firmę zmieniła Panią jako człowieka? Co jest trudniejsze wspinanie się na pozycję lidera czy utrzymanie „mistrzowskiego pasa”?

- Rola zawodowa, jaką pełnię, jest wymagająca, a jednocześnie daje duże poczucie satysfakcji i radości z realizowanych celów. Jeśli już coś robię, to na 100 procent i wkładam w to dużo siebie – swoich pasji, wartości i talentów.

Na pewno dzięki tej pracy stałam się silniejszym człowiekiem, potrafię dzielnie stawić czoła niepomyślnym faktom i zmierzyć się z rzeczywistością, a przez kontakt z kontrahentami z wielu krajów świata, zaspokajam po części swoje osobiste pasje podróżnicze. Prywatnie i zawodowo odwiedziłam już 40 krajów.

W obecnych burzliwych czasach utrzymanie się na pozycji lidera jest dużym wyzwaniem. Nie można sobie pozwolić na strefę komfortu.

Nasz wczorajszy sukces wcale nie gwarantuje jutrzejszego zwycięstwa, a jednocześnie lider musi mierzyć się na co dzień z wieloma ryzykami, tak modelować kulturę organizacyjną i postawy ludzi by posiadali zdolność kwestionowania rzeczywistości, nie stawiali oporu przed nieuchronnymi zmianami.

W tym celu staram się angażować wiele osób w proces podejmowania decyzji. Mam świadomość, że stanowisko prezesa nie gwarantuje nieomylności. Doceniam ludzi, którzy się ze mną nie zgadzają i nie boją się tego powiedzieć. Warto słuchać innych, nie tyko dlatego, że sami wszystkiego nie wiemy i nie możemy wiedzieć, ale też dlatego że taka postawa oznacza szacunek i buduje motywację członków naszego zespołu.