Rozmowa Podlaskiej Złotej Setki Przedsiębiorstw

Czy to zdrowa sytuacja, gdy pracownik boi się swojego przełożonego?
Magdalena Sadłowska, przedsiębiorczyni, trenerka biznesu: Odpowiedź jest dosyć oczywista. Absolutnie. Jeśli jedna dorosła osoba boi się drugiej dorosłej osoby, to znaczy, że w firmie jest coś mocno nie w porządku.

Stres potrzebny jest do pracy?
To zależy. Na pewno nie jest potrzebny bardzo wysoki stres, który zabija kreatywność i motywację... Czy mogę trochę popsychologizować?

Pewnie!
Jest takie bardzo podstawowe w psychologii zjawisko, które nazywamy prawem Yerkesa-Dodsona. To jest taka krzywa stresu. Wygląda jak przysłowiowy wąż (ten z "Małego Księcia"), który połyka słonia. Jeżeli mamy bardzo niski stres, taki zupełnie na luzie, to nie bardzo nam się chce wykonywać trudne zadania. Na tej wznoszącej fali wykresu jest optymalny poziom stresu. Bo musimy być troszeczkę pobudzeni, żeby trudne, odpowiedzialne zadania wykonywać na pełni swoich możliwości. Jak dotykamy tej góry czapki-wykresu, to stres staje się nie do zniesienia. Żadne zadania nie będą wtedy wykonywane poprawnie. Idealną sytuacją w firmie jest taka, w której jesteśmy w stanie wprowadzić eustres, czyli pozytywne pobudzenie, które spowoduje, że trudne zadania będą wykonywane na tym optymalnym wysokim poziomie przez naszych pracowników. W momencie, kiedy pracownicy cały czas żyją w dużym stresie - czyli są żyłowani i cały czas żyją pod napięciem - to grozi wypaleniem zawodowym, prędzej czy później.

Szef jest w stanie sterować tym stresem pracowników?
Z pewnością. Stosunek pracy, jakkolwiek jest ograniczony specjalnym prawem, jakim jest kodeks pracy - z mojego punktu widzenia jest to jednak transakcja handlowa. Gdy idziemy do fryzjera i prosimy, by pofarbował nam włosy na konkretny kolor, to nie możemy na niego przy tym krzyczeć, bo mu się będą ręce trzęsły i nie zrobi tego tak, jak powinien. Tak samo tutaj. Płacimy ludziom za to, że sprzedają nam swój czas, wiedzę i umiejętności. Jak każda sytuacja handlowa w biznesie wymaga wzajemnego zaufania i szacunku. Oczywiście, to sytuacja nietypowa. Nie kupujemy jednorazowej usługi, tylko trwały związek z pracownikiem. Więc jak najbardziej - szef jest odpowiedzialny za to, żeby stworzyć takie warunki pracy, taką optymalną sytuację, żeby ludzie oddali mu, co mają najlepszego, czyli te umiejętności, tę wiedzę, te swoje kompetencje. Na pewno do każdego rodzaju biznesu albo grup zawodowych szef musi mieć inne narzędzia. Ale właśnie na tym polega dobre szefowanie, żeby mieć ten wachlarz narzędzi, by w odpowiedniej sytuacji umieć się odpowiednio zachować i odpowiednio ludzi zmotywować.

Czy warto budować zespół? Czy szef jest w stanie łączyć ludzi w zgraną grupę?
Zdecydowanie powinien. Ale zastanówmy się, co to znaczy: budowanie zespołu. Jaki jest tego cel? Finalnie to jest stworzenie grupy ludzi, z których każdy jest inny i będzie pełnić w zespole jasno określoną funkcję. Te funkcje będą się uzupełniały. Budowanie zespołu zaczyna się od momentu rekrutacji. Jeśli nie wiemy, jaki zespół chcemy stworzyć, to często rekrutujemy ludzi przypadkowo. A rolą szefa jest rozpoznanie jakie dany człowiek ma umiejętności i ocenienie, czy w zespole te umiejętności są potrzebne. Bo w teorii budowania zespołu ludzie ze swoimi umiejętnościami pełnią różne role. Są innowatorzy, są kreatorzy, są teoretycy, są pilnujący jakości... Są też zwykli wykonawcy. Jeśli mamy już krytyka w zespole, to kolejny jest już niepotrzebny. W zależności od branży tak samo jest z innowatorami. Czasami wystarczy jeden innowator, czasami potrzebujemy kilku. Szef musi pilnować, by te proporcje były w porządku.

A zadbać o to, by zespół był zgrany, żeby ludzie się lubili?
Może to zabrzmi okropnie, ale w pracy nie musimy się wcale wszyscy lubić. Tak naprawdę musimy przyjść, sprzedać te swoje umiejętności i zrobić tak, żeby te umiejętności się uzupełniały. No i się nawzajem szanować. To jest podstawa.

Jeśli mamy w zespole osobę, która nie szanuje innych? Wyobraźmy sobie: kierownik, menedżer, świetny specjalista, wydawałoby się nawet na pierwszy rzut oka - supersympatyczny. Ale z drugiej strony człowiek, który buduje stres w zespole, który oszukuje ludzi, rozwala zespół i sieje strach wśród pracowników. Co zrobić z taką osobą?
Szkolić! Uczyć, wysłać na menedżerskie, coachingowe szkolenia, by się zmierzył ze sobą. Moim zdaniem, jeżeli człowiek sieje strach w zespole, to znaczy, że sam czuje się niepewnie. Bo to, co robi, jak traktuje ludzi, jest lustrzanym odbiciem tego, co ma wewnątrz. Jeżeli człowiek jest sam ze sobą pozbierany, jeżeli się czuje mocny i kompetentny i ma sam do siebie szacunek, to w taki sam sposób myśli o innych ludziach. Natomiast jeśli widzimy, że jest jakaś sytuacja opresyjna, to znaczy, że ta osoba zmaga się z jakimiś swoimi problemami. Bardzo często to szkolenie, mentoring, pomaga tej osobie to zrozumieć i skorygować działanie.

A jeśli nie pomoże?
Przedsiębiorca zawsze musi podchodzić do tematu swego zespołu jako swego najbardziej podstawowego zasobu. Czasami zespół trzeba przeorganizować, czasami uszczuplić, czasami zwiększyć, żeby osiągnąć swoje cele biznesowe. Jeśli mimo szkolenia taka osoba będzie trwała przy swoim zatwardziałym stosunku do innych ludzi, to trzeba sobie zadać pytanie: czy pasuje do naszej kultury organizacyjne. Czasami trzeba się z taką osobą rozstać. Czasami wystarczy przesunąć do innych zadań.

Mówi się, że nie zmieniamy pracy, tylko pracodawcę. To prawda? Ta atmosfera w pracy, ten charakter szefa jest dla nas ważniejszy niż pieniądze? Niż możliwość rozwoju?
Na początku lat dwutysięcznych zostały przeprowadzone badania dotyczące oczekiwań pracowników. Poczucie bezpieczeństwa, stabilności były na pierwszym miejscu wśród bardzo wielu osób spośród badanych. Potem był samorozwój, a pieniądze dopiero na trzecim miejscu. To nadal dotyczy bardzo dużej grupy pracowników 30-40-letnich - czyli tych najbardziej wartościowych, bo już wyszkolonych i z doświadczeniem. I rzeczywiście, jeśli mają zdecydować - czy będę przychodzić do pracy ze ściśniętym gardłem nawet za dobre pieniądze, to prędzej czy później zrezygnują. Zresztą to widać - firmy, gdzie jest duża rotacja pracowników, to firmy, gdzie zazwyczaj kierowanie kuleje.

A jak jest u młodszych pracowników?
Ta piramida wygląda trochę inaczej. Tu mówi się już nawet nie o pokoleniu Z czy Y, ale o pokoleniu 3F - Fun, Friend and Feedback. Dla nich pieniądze muszą być konsekwencją tych trzech podstawowych F. Czyli muszę mieć frajdę z tego, co robię. Muszę żyć tym, co robię. Muszę mieć stworzoną sytuację socjalną. Muszę też dostać pozytywny zwrot z tego, co robię. Pieniądze są przy okazji, są częścią składową każdego z tych trzech elementów. Podejrzewam, że tacy pracownicy, 20-25-letni, sprawiają olbrzymią trudność dla szefów 60-letnich czy starszych, ponieważ dla nich wartością jest sama praca i pieniądze. Dla tych najmłodszych wchodzących na rynek pracy - zupełnie nie.