Nasza Loteria SR - pasek na kartach artykułów

Podlaska Złota Setka Przedsiębiorstw. Nie jestem alfą i omegą - mówi Sławomir Żubrycki, prezes firmy Palisander, Menedżer Roku 2017

Maryla Pawlak-Żalikowska
Wojciech Wojtkielewicz
Nie jestem alfa i omegą - mówi Sławomir Żubrycki, prezes obchodzącej 25 lat istnienia białostockiej firmy Palisander. I dodaje, że w zasadzie tytuł, jaki zdobył - Menedżer Roku - należałoby ująć jakoś inaczej, bo dziś nie ma miejsca na samotnych liderów; liczy się praca zespołowa i ścieranie się punktów widzenia.

Wędkarstwo czy skoki na bungie? Co jest Panu bliższe?
- Ani to, ani to. Wędkarstwo nie, bo jest zwyczajnie nudne. Próbowałem i wiem, że nie potrzebuję tak długich medytacji nad spławikiem. A bungie jest chyba zbyt niebezpieczne. Wszystkie takie mocno ekstremalne rzeczy mnie nie rajcują.

Pytam nie bez powodu. Jestem ciekawa, jakie cechy Pana osobowości wpływają na sposób prowadzenia firmy: stawia Pan raczej na rozwój organiczny czy na ryzykowne skoki zdobywcy?
- To jasne, że ryzyko w biznesie musi być obecne, ale jest granica. Nie jestem hazardzistą, ale gdybym już grał w kasynie, to nie stawiałbym wszystkiego na jedną cyfrę w ruletce, tylko rozkładał ryzyko: trochę żetonów na czerwone, trochę na czarne. Czyli zmniejszałbym ryzyko ewentualnej straty. Tak samo myślę w biznesie. A gdzie jest tolerowana przeze mnie granica ryzyka, nie da się jednoznacznie powiedzieć: przesuwa się w zależności od sytuacji.

25 lat temu zakładał Pan firmę ze wspólnikiem Robertem Arciuchem. To było ryzyko wyboru drogi życiowej. Jakim był Pan wtedy liderem w firmie?
- Nikt się nie rodzi liderem. Myślenie, że jest inaczej, to według mnie objaw pychy i buty. To był czas, gdy wróciłem do kraju z Niemiec i nie mogłem znaleźć pracy. Powodem było domniemanie oczekiwania przeze mnie zbyt dużego wynagrodzenia, bo byłem magistrem inżynierem z uprawnieniami budowlanymi, z trzyletnim doświadczeniem na budowach za granicą i znajomością niemieckiego. Z drugiej strony mi też nie bardzo zależało na uzależnianiu się od kogoś, a że wszyscy zakładali firmy w tym 1993 roku, brali sprawy w swoje ręce, to doszedłem do wniosku, że i ja założę.

Czemu wybraliście ze wspólnikiem właśnie szalunki?
- Najpierw byliśmy wykonawczą firmą budowlaną. Zmiana profilu na usługowy wynikła z mojego doświadczenia… również w handlu… i niepokornej duszy. Szukałem drugiej nogi dla naszej spółki, świadom, że budownictwo, jak każdy biznes, jest sinusoidalny jeśli chodzi o dynamikę rozwoju. Dlatego zaczęliśmy też handlować maszynami budowlanymi, takimi jak zagęszczarki, agregaty prądotwórcze, nagrzewnice.

I przy jakiejś okazji coś mnie tknęło, że kupiliśmy kilka szalunków. Najpierw używaliśmy ich tylko na własne potrzeby, a potem zaczęliśmy je wynajmować. To już było jakieś cztery lata po starcie. Nie konsumowaliśmy wtedy zysków. Kapitał się zbierał. Inwestowaliśmy. Bank się zgodził na kredyt, więc poszliśmy trochę odważniej. Braliśmy udział w przetargach na roboty budowlane, wygrywaliśmy je.

I zdarzyło się, że gdy proponowaliśmy jednemu z naszych klientów, żeby wypożyczył nasze szalunki, to on odmówił zły, bo go kiedyś w przetargu na wykonawstwo robót przebiłem. Uznaliśmy wtedy, że sami sobie stworzyliśmy konkurencję, trzeba więc się zdecydować: szalunki czy wykonawstwo. Wybraliśmy szalunki. Był rok 2000. Poza takim impulsem zauważyliśmy po prostu trend, że firmy wykonawcze zaczynają stawiać na wynajem szalunków likwidując tę sferę działania w swoich strukturach. Tak pozostało do dzisiaj.

Czyli to była decyzja zwrotna dla Palisandra i bardzo trafna., A była jakaś porażka, z której jednak wynikła jakaś nauka?
- Hm… porażka?... One nie mają ojca ani matki! Było na pewno wiele wpadek, ale nie pamiętam niczego specjalnego. Bardziej pamiętam to, że jeśli się robi biznes z kolegami, to trzeba być jeszcze bardziej czujnym. Bo mnie właśnie na dużą minę wysadził jeden z kolegów, którego firma zresztą potem upadła. To mnie po pierwsze nauczyło, że nie ma sentymentów w biznesie. A po drugie – gdy dziś jakiś kolega spóźnia mi się z płatnością, podaję mu ten przykład, żeby zrozumiał, dlaczego egzekwuję jego zobowiązania na równi z innymi.

W którym momencie zdaliście sobie ze wspólnikiem sprawę, że uzyskaliście pozycję polskiego lidera w tej branży?
- Przyznam, że specjalnie się nie zastanawiam nad miejscem, jakie zajmujemy. Bycie na czele jest nawet na tyle trudniejsze, że jest większa presja. Ten pierwszy musi ciągle uciekać. I ma większe ciśnienie.

Lepiej się goni?
- Myślę, że tak. Jest lepsza motywacja i nawet wręcz chodzi o to, żeby nie dogonić króliczka.

I to właśnie nakręca menedżera? Pogoń?
- Zawsze mówię, że „dzisiaj” to historia . Ja żyję przyszłością. Tym, co mam do zrobienia za dwa tygodnie, miesiąc, dwa. Może dlatego nie pamiętam momentu, w którym nagle do nas dotarło, że oto przed nami nie ma już firmy z wyłącznie polskim kapitałem. Może jak zaczęliśmy badać konkurencję…

A dlaczego zaczęliście to robić?
- Z różnych przyczyn. Choćby po to, żeby sprawdzić jak daleko nam do nich lub żeby się przekonać, że wcale nie jest daleko. Taka analiza pokazuje także potencjał rynku, który trzeba badać, jeśli chcemy się rozwijać; inwestować. Musimy zobaczyć, czy rynek jeszcze chłonie to, co robimy. Kiedy zaczęliśmy te badania, już nie pamiętam, ale pamiętam, że jakieś 10 lat temu odczuliśmy boom. Miło było, tylko, że za chwilę w 2009 roku, przyszedł gospodarczy łomot po krachu banku Lehman Brother. Kryzys rozlał się po świecie, ale my zdążyliśmy się do niego przygotować i przeszliśmy to miękko.

Mówi się, że szykuje się kolejny łomot. Czy to, że w takim momencie wchodzicie w dużą inwestycję w Choroszczy, budujecie Centrum Logistyczne, nie jest zbyt dużym ryzykiem?
- No cóż, jest nam ciasno. I na placu, gdzie są składowane szalunki i w pomieszczeniach biurowych. To obniża komfort pracy wszystkich ludzi. Powoduje, że nie możemy się rozwijać, zatrudniać nowych pracowników. Brak nam przestrzeni życiowej. W dodatku mamy firmę porozrzucaną w trzech miejscach, co pochłania czas i podnosi koszty.

W takiej sytuacji mamy dwa wyjścia: albo mówimy stop i tak trwamy, albo jednak inwestujemy. Przeciwko temu drugiemu rozwiązaniu przemawia fakt, że taka inwestycja realizowana w czasach boomu jest droższa niż gdybyśmy poczekali parę lat. Ale przecież nie wiem, czy teraz będzie krach czy tylko spowolnienie, które, jak sądzę, tym razem może przyjść z Azji, z Chin.

Mam wrażenie, że rozwijaliście się przez 25 lat w zgodzie z jakże charakterystyczną dla regionu zasadą „Tisze jedziesz, dalsze budziesz”. Ale widać, że zmieniliście opcję. Widać was. Dlaczego?
- Nie pokazywaliśmy się w ogóle do roku 2007. Metodą małych kroczków zdobywaliśmy coraz nowe kontrakty, nowych klientów. Zdawaliśmy sobie sprawę, że mamy trzech czy czterech dużych konkurentów. Nie chcieliśmy w tamtym czasie zbyt mocno wchodzić im w oczy, dobrze, że nie umieli się dogadać . Dzisiaj, to już jest inna perspektywa.

Ale potem, gdy poznałem tych konkurentów, zrozumiałem, że nigdy nie są w stanie we czterech usiąść i się dogadać. Co zresztą było zdumiewającą refleksją.

Nie mogli się dogadać, mimo że nie są to firmy polskie?
- Ale są przez Polaków zarządzane.

Jak tak, to potrafię zrozumieć tę Pana konstatację. Nie jesteśmy mistrzami dogadywania się.
- A potem trzeba było zacząć budować markę i ją promować. W 2007 roku zmieniliśmy logo, stronę internetową, layout. Zaczął wychodzić nasz biuletyn informacyjno-promocyjny PalInfo, który rozsyłamy do klientów. I ruszyła cała masa działań szkoleniowych. Wykorzystywaliśmy wszystkie możliwe kanały promocji i marketingu. I robimy to do dzisiaj.

Ten rok jest szczególny. To rok 25-lecia, do którego szykowaliśmy się dużo wcześniej. I uznaliśmy, że trzeba to zrobić z przytupem. Jesteśmy ciągle na etapie budowania marki ogólnopolskiej. Tego tortu jest jeszcze dużo do podzielenia, do wyrwania od konkurencji, więc jeszcze jest dużo do roboty.

Czy ta energia, która jak widać ciągle w Panu jest, jest taka sama jak 25 lat temu.
- Zdecydowanie nie. To znaczy energia jest, ale sposób bycia czy myślenia jest inny. Z wiekiem człowiek jest bardziej rozważny 25 lat to szmat czasu. Urósł bagaż doświadczeń, wiedzy i umiejętności.

I w zarządzeniu trzeba się już bardziej otwierać na młodych ludzi?
- Ostatnio czytałem i mocno się z tym twierdzeniem zgadzam, że dziś już nie ma liderów. Kto się za takiego uważa, to jest samotny na szczycie. Oczywiście w firmie jest przywódca, ale jeśli mu się wydaje, że jego rola to samotne wbieganie z flagą na barykady z okrzykiem „Do boju!”, to jest w błędzie. Dzisiaj lider musi mieć umiejętność znalezienia ludzi, którymi się otoczy, wzbudzi w nich kreatywność i odwagę mówienie NIE szefowi. Bardzo istotna jest zdolność, której sam w pełni nie posiadam: słuchania, wyciągania wniosków i wybierania spośród nich innych niż się samemu wymyśliło.

Stosuje się Pan do tej zasady?
- Od 10 lat mam zastępcę o 18 lat ode mnie młodszego. Jest między nami różnica pokoleniowa i bardzo często się spieramy. On nie rozumiał na początku, dlaczego tak często kwestionuję jego punkt widzenia. A ja często robiłem to z premedytacją, tylko po to, by w nim wzbudzić umiejętność uzasadnienia swojego zdania. Dziś mój zastępca już wie, że gdy zaczynamy dyskusję na dwóch różnych pozycjach, to po rozmowie czy nawet sporze znajdziemy najlepsze rozwiązanie na tej osi, która nas dzieliła.

I po to właśnie rozmawiacie?
- Każdy lider musi się otaczać kilkoma takimi osobami. Bo każdy człowiek ocenia wszystko ze swojego punktu widzenia i bardzo często inny punkt widzenia jest inspirujący; może prowadzić do rozwiązania problemu; pokazać zagrożenia. Dlatego nie chcę nawet siebie nazywać Menedżerem Roku. To Menedżerowie Firmy Palisander są zwycięzcami w tym konkursie. Ta liczba mnoga jest ważna. Bo na sukces pracuje wiele osób, którzy zazwyczaj wręcz nie widać. Nie jestem alfą i omegą. W dobie dzisiejszego przepływu informacji z prędkością światła nie ma możliwości, żeby każdy wszystko spostrzegł samodzielnie.

Przypomnijmy - w kategoriach indywidualnych Podlaskiej Złotej Setki Przedsiębiorstw

Patronat Honorowy nad Rankingiem Podlaskiej Złotej Setki Przedsiębiorstw sprawuje Ministerstwo Przedsiębiorczości i Technologii.
Partnerami Głównymi są Urząd Marszałkowski Województwa Podlaskiego i PGNiG Obrót Detaliczny.

Podlaska Złota Setka Przedsiębiorstw. Nie jestem alfą i omegą - mówi Sławomir Żubrycki, prezes firmy Palisander, Menedżer Roku 2017
emisja bez ograniczeń wiekowych
Wideo

Jak działają oszuści - fałszywe SMS "od najbliższych"

Dołącz do nas na Facebooku!

Publikujemy najciekawsze artykuły, wydarzenia i konkursy. Jesteśmy tam gdzie nasi czytelnicy!

Polub nas na Facebooku!

Dołącz do nas na X!

Codziennie informujemy o ciekawostkach i aktualnych wydarzeniach.

Obserwuj nas na X!

Kontakt z redakcją

Byłeś świadkiem ważnego zdarzenia? Widziałeś coś interesującego? Zrobiłeś ciekawe zdjęcie lub wideo?

Napisz do nas!

Polecane oferty

Materiały promocyjne partnera
Wróć na poranny.pl Kurier Poranny