Mieczysław Dąbrowski prezes PSS Społem - sprostaliśmy wyzwaniom

Już blisko 40 lat jest pan w jednej firmie.
Mieczysław Dąbrowski, prezes PSS „Społem” Białystok: - Fakt, w Społem rozpocząłem pracę w 1975 roku. Rok później nastąpiło połączenie przedsiębiorstw handlowych pod logo Społem. Wtedy zostałem kierownikiem działu zaopatrzenia w gastronomii.

Nie znudziła się panu praca w jednym miejscu?
- To mój drugi zakład pracy - wcześniej przez prawie osiem lat pracowałem w mleczarni, gdzie zaczynałem od stażysty. Co do nudy… Nie ma na nią czasu – tutaj cały czas są nowe wyzwania. Ale to, co jest najistotniejsze, jest to praca z ludźmi, olbrzymią liczbą osób, bo dotyczy to i pracowników, których jest blisko 1600, jak i wielotysięczną rzeszę klientów. Jeśli się lubi ludzi, to praca w handlu sprawia satysfakcję.

Już w 1990 roku był pan u sterów białostockiej spółdzielni.
- To było burzliwy czas, który znosił prezesów ze stanowisk. Tak też się stało w Białymstoku. Nie życzę nikomu takiego traktowania człowieka, z jakim mieliśmy do czynienia w tamtym czasie. Natomiast w firmie trzon kierowniczej kadry został – ja i Pani Krystyna Sosińska byliśmy wtedy wiceprezesami Społem. 

Kiedy pan ostatni raz stał za ladą sklepową?
- Za ladą nigdy nie byłem, ale codziennie jestem w sklepie – robię zakupy, obserwuję, jak ludzie pracują, myślę, że czuję tę atmosferę, bo sam zaczynałem jako zwykły robotnik. Tego się nie zapomina. I dlatego cały czas uważam, że właśnie człowiek pracujący bezpośrednio z klientami powinien być w centrum zainteresowania kadry kierowniczej, nie ci, którzy są w biurach, zajmują się papierami. Choć - chciałbym podkreślić - że to też jest ważne i odpowiedzialne zajęcie.

Czy spółdzielczość jako forma własności prywatnej przystaje do dzisiejszej, rynkowej rzeczywistości?
- Ciągle manipuluje się przy prawie spółdzielczym. Cały czas kłujemy wielu decydentom w oczy. Bo istniało przekonanie, że w latach 90. ub. wieku wszystkie spółdzielnie miały upaść, a do tego nie doszło. Po zlikwidowaniu Centralnych Związków Spółdzielczych stworzono wiele problemów. Oczywiście, wcześniej spółdzielczość była mocno scentralizowana. To był błąd. Ale rozwiązanie Central spowodował totalny chaos. A wystarczyło tylko odebrać związkom funkcje władcze, a pozostawić funkcje samopomocowe, doradcze, szkoleniowe, czy lustracyjne. Wtedy każdy, kto stał się samodzielny, nie chciał się dzielić władzą, kompetencjami. Dziś w wielu przypadkach samodzielność stała się patologią, gdyż najważniejszy stał się interes np. zarządów spółdzielni, a nie spółdzielców, czyli całej społeczności.

Może to wynikało z tego, że spółdzielczość była kojarzona w czasami PRL
- Rzeczywiście, była kojarzona, ale tak nie działała.

Ale łatka zostaje.
- Cóż, płaciliśmy za nie swoje błędy. To nie my wymyśliliśmy np. system kartkowy, ale to my go realizowaliśmy, i wszystkim kojarzył się on ze Społem.

W 1988 roku polskie spółdzielnie wytwarzały 10 proc. PKB, dziś jest to ok. 1 proc. Skąd taki spadek?
- Na to złożyło się wiele powodów. Na pewno zmiana prawa – był to absolutnie cios w spółdzielczość. Wtedy na wolnym rynku wiele spółdzielni nie utrzymało się, gdyż gospodarka zaczęła się szybko rozwijać w nowych warunkach, powstawały nowe podmioty, grupy kapitałowe. Wtedy spółdzielnie nie miały przywódców, którzy byliby nauczeni, jak zdobywać rynki.

Pamięta pan zmiany ustrojowe – co się działo z PSS Społem po wprowadzeniu ustawy Wilczka w 1988 roku (ustawa o wolności gospodarczej – przyp. red.)?
- To był ciekawy okres. Dookoła powstawały różne firmy, w większości handlowe, rozwijał się bazar na Bema – łóżka, szczęki, nie można było przejść. A u nas coraz więcej ludzi odchodziło na swoje – zakładali firmy, zajmowali się handlem. Zresztą ówczesna białostocka władza powiedziała, że monopol Społem trzeba złamać i wypowiedziała nam umowy najmu wszędzie tam, gdzie była to własność komunalna. Mało tego – nie mogliśmy stawać do przetargu na wynajem tych lokalizacji. Bywały kuriozalne sytuacje, że negocjowałem z jednym z wiceprezydentem Białegostoku czynsze dla pracowników, którzy od nas odchodzili. Starałem się, by oni startując na wolnym rynku mieli jak najlepszą pozycję. Społem sprzedawał im np. wyposażenie sklepów na raty, tak, by od razu nie zbankrutowali. Większość ludzi wywiązała się ze zobowiązań, ale nie wszyscy.

Jak rozumiem odeszli od was najbardziej krewcy, odważni ludzie, którzy pozakładali swoje biznesu
- Tak, trzeba się przyznać do tego, że zostaliśmy ze średniakami, a nawet poniżej średniej.

Nie załamaliście się?
- Usiedliśmy i zadaliśmy sobie pytanie: co robić? Wiadomo było, że musimy w tym gronie funkcjonować, wiadomo, że straciliśmy wiele dobrych punktów. Uznaliśmy, że musimy szybko uczyć ludzi nowych zachowań, nowego rynku. Musimy też sami – jako ludzie zarządzający - uczyć  się nowej rynkowej rzeczywistości. Już pod koniec lat 80. wiedzieliśmy, że system rozdzielczy kiedyś się skończy, mieliśmy świadomość, że będziemy kiedyś musieli walczyć o towar, walczyć o klientów, musimy ich informować o swoich produktach lub usługach.
To prawda weszliśmy z jakimś majątkiem do nowej rzeczywistości – sklepy mieliśmy wyposażone, działało piekarnictwo. Postanowiliśmy unowocześnić produkcję w piekarnictwie. Była wysoka inflacja – wynik robił się sam, ponieważ każdy towar był sprzedawany na pniu. Wtedy wszystkie pieniądze, które zarabialiśmy, inwestowaliśmy. W taki sposób uciekliśmy przed inflacją – bo na bieżąco inwestowaliśmy zarobione pieniądze. Gdy produkcja zaczęła zarabiać pieniądze, przyszedł czas na modernizację handlu. Ale jednocześnie uczyliśmy pracowników nowej gospodarki.

Ciężko było?
- Ciężko. Ale przeszliśmy ten okres bez zwolnień grupowych. Po pierwsze dlatego, że wiele osób wzięło całe załogi sklepów, co nas nic nie kosztowało, wiele osób starszych, czujących, że nie sprostają nowym wymaganiom, wybrało się na emeryturę, i znów nic to nie kosztowało.
Gdy zaczęliśmy inwestować w nowoczesne placówki, ich przychody rosły w tempie dwucyfrowym. Ludzie, nasi klienci byli spragnieni nowoczesności, innego sposobu robienia zakupów.

Pojawiały się takie opinie, że Społem w porozumieniu z białostockimi władzami przez wiele lat blokowało dostęp do naszego rynku zachodnim sieciom handlowym, hipermarketom, supermarketom. To była prawda?
- Nie było takiego porozumienia. Ale to prawda – mieliśmy czas na zmodernizowanie swoich placówek. Moim zdaniem firmy zachodnie miały wtedy dużo większe aglomeracje do opanowania, gdzie siła nabywcza jest zdecydowanie większa, niż Białystok. Dlatego inwestowali na Śląsku, w Warszawie, Krakowie, Poznaniu itd. Myślę, że – trochę żartując - też widzieli, że białostockie Społem jest mocne, więc bariera wejścia na nasz rynek jest wysoka.

 - Bo już w większych i bogatszych ośrodkach rynki są nasycone, muszą szukać swego miejsca w kolejnych lokalizacjach, w mniejszych miastach.

Nie boicie się tak agresywnej ekspansji sieci dyskontów, supermarketów?
- Nie możemy im tego zabronić. Trzeba mieć świadomość, że każda wojna wyniszcza i zdajemy sobie sprawę, że pójście na wojnę np. cenową, czy lokalizacyjną, może się źle skończyć dla wszystkich. Dawno temu postawiliśmy na jakość obsługi, na szkolenie ludzi, na to że nasze sklepy mają być przyjazne dla klienta. Mocno negocjujemy, aby klient otrzymał towar w możliwie jak najniższej cenie. Dziś nasze sklepy przestały być postrzegane jako sklepy drogie.

To może być za mało dla klienta
- Naszym wyróżnikiem ma być sprzedaż artykułów świeżych – u nas mięso, wędliny, pieczywo, warzywa czy owoce są na pierwszym miejscu. W wielu sklepach naszych konkurentów nie ma stoisk, gdzie mięso można kupić na wagę, gdzie możemy od razu np. je zmielić – tam wszystkie produkty są zafoliowane, zapakowane.
Poza tym mięso, które sprzedajemy, pochodzi od lokalnych dostawców, z Podlasia. Natomiast to, co jest sprzedawane w hiper- i supermarketach często przyjeżdża z Danii, Francji, Niemiec. Gdy jeden z moich pracowników pojechał do Danii i oglądał duże ubojnie świń, to zauważył, że najważniejszymi maszynami na produkcji były nastrzykiwarki o wielkiej wydajności – robiono wszystko, by zwiększyć wagę mięsa.

Ale dyskonty mocno się reklamują, zwłaszcza w telewizji. I badania wskazują, że ludzie wierzą, że w ich sklepach jest dużo taniej niż w innych.
- Cóż ja mogę na to poradzić? Społem codziennie jest w lokalnej telewizji, bo nam nie potrzeba reklamy ogólnopolskiej. Wydajemy też sporo na inne nośniki – billboardy, gazetki itd. Staramy się być wszędzie tam, gdzie są nasi klienci.

Co wam szczególnie przeszkadza w prowadzeniu biznesu?
- Są potworne kłopoty z pozyskaniem działek w naszym mieście na nowe lokalizacje sklepów. A jeśli już tereny są, to w astronomicznych cenach. Także wydawanie pozwoleń na budowę, to jest to chora sprawa – jest bardzo ciężka współpraca z urzędnikami. Czasami dochodzi po prostu do absurdów.

Kiedyś był taki pomysł, by następowała konsolidacja spółdzielni, powstała nawet Krajowa Agencja Handlowa, z której zrezygnowaliście. Czy jest powrót do tej idei?
- Jak powstała Krajowa Agencja Handlowa, byliśmy jej jednym z większych klientów. Ale niestety tam w pewnym momencie polityka zaczęła barć górę nad gospodarką, w dłuższej perspektywie to nie mogło się utrzymać – ważniejsze były układy, a nie przejrzystość gospodarcza. Dlatego przestaliśmy korzystać z usług KAH. Dziś funkcjonuje Krajowa Platforma Zakupowa Społem, która negocjuje ceny dla spółdzielni w przemyśle. Częściowo korzystamy z ich niektórych ofert, gdyż w wielu przypadkach sami jesteśmy w stanie wynegocjować lepsze ceny u producentów.
Ale chciałbym podkreślić, że ta inicjatywa jest dobra zwłaszcza dla spółdzielni, które mają kilkanaście, kilkadziesiąt milionów złotych przychodu, bo one nie mają silnej pozycji negocjacyjnej w starciu z dużymi producentami.

Czy nie macie zapędów, by łączyć lokalne spółdzielni spożywców w większy organizm gospodarczy?
- To, czy my chcemy zwiększyć swój stan posiadania to jeszcze jest za mało. Chcieć musi też druga strona, czyli spółdzielnia z innego miasta. Po likwidacji związków centralnych nastąpiło się zachłyśnięcie się samodzielnością, w wielu przypadkach trwa do dzisiaj. W wielu przypadkach – mówię o sytuacji generalnej, nie dotyczy to woj. podlaskiego – nie jest ważne, co będzie ze spółdzielnią po obecnym zarządzie, ważne, by dziś mieć władzę. Moim zdaniem to jest poważny błąd. A odpowiadając wprost na pytanie: nie wykluczamy konsolidacji, ale dziś za wcześnie, aby o tym rozmawiać. Nie zapeszajmy.

W czasach kryzysowych okazuje się, że spółdzielczość sobie dużo lepiej radzi niż np. spółki prawa handlowego. Z czego to wynika?
- To trudne pytanie i myślę, że nie można generalizować, czyja to zasługa: zarządów, pracowników… Ja mogę odpowiedzieć z własnej perspektywy – czuję ogromną odpowiedzialność za ludzi, którzy pracują w tej firmie, którzy są członkami spółdzielni. Dlatego robimy wszystko, by nie podejmować ryzykownych decyzji, każde wydatki są przez nas mocno analizowane pod względem skuteczności. Musimy tak działać, bo zatrudniając 1600 osób co miesiąc potrzebujemy olbrzymich kwot chociażby na wypłaty. A do tego chcemy, by nasi spółdzielcy mieli zapewnione stabilne, wieloletnie miejsce pracy. Staramy się rozwijać, choć oczywiście można powiedzieć, że jest to rozwój wolniejszy niż u innych graczy na rynku.

Czy rzeczywiście w Społem nie zatrudniacie na umowy o dzieło, umowy zlecenia?
- Nie, bo chcemy, by nasze ekspedientki były przyjazne dla klientów, by miały poczucie stabilności, ale jednocześnie, by można było stawiać im wysokie wymagania. Czy osoba, która nie wie, czy za miesiąc będzie pracowała w tym samym miejscu będzie uprzejma, energiczna, będzie dbała o interesy spółdzielni? Nasza strategia dotycząca zatrudnień na umowy stałe – moim zdaniem – sprawdza się.

Płacicie swoim spółdzielcom dywidendę?
- Płacimy ją co roku. O jej wysokości decydujemy, gdy znamy wyniki finansowe spółdzielni.