Kryzysy wzmacniają

Gdzie Pan pracował w 1988 roku?

Bogusław Łącki: - Byłem kierownikiem laboratorium elektroniki w Wydziale Automatyki Elektrociepłowni Białystok. W tamtych czasach nieustannie naprawialiśmy aparaturę kontrolno-pomiarową, aż dziw bierze, ile z tym było pracy.

Czy miał Pan jakieś marzenia?

- Oczywiście, bez marzeń nie wyobrażam sobie życia - wtedy marzyłem o kolorowych zeszytach i książkach dla dzieci, komputerze ATARI, a zawsze planowałem wyprawy turystyczne. Odkąd dowiedziałem się, że pieniądz jest po to, by realizować marzenia, ciągle kombinowałem, co robić, by zarobić. Zaczęło się już w technikum, kiedy to udało mi się wyjechać na płatną praktykę, podczas której kopałem rowy wzdłuż dróg. W czasie studiów, w spółdzielniach studenckich nosiłem paczki, meble, kreśliłem projekty. Wyjeżdżałem do Londynu - niby turystycznie, a naprawdę po to, aby przez dwa, trzy miesiące pracować i zarabiać na kupno dywanu, pralki - na realizację marzeń.

Miał Pan też własny biznes.

- Zawsze jest tak, że potrzeby ciągle rosną. W swojej karierze zawodowej składałem telewizory - słynne Heliosy (kolorowe telewizory z tradycyjnymi kineskopami - dop. red.) i obdarowałem nimi chyba całą rodzinę. Zresztą kilku kolegom także je zbudowałem. Założyłem - i to było na serio - własny zakład dezynfekcji i deratyzacji, wykorzystując rynkowe zapotrzebowanie. Co prawda nie trudniłem się deratyzacją, ale dezynfekcją jak najbardziej - trułem prusaki, pluskwy i karaluchy. I nawet miałem sukcesy. Co prawda na rynku funkcjonował zakład państwowy, który miał więcej zleceń, ale mi też nieźle szło. Kupowałem bardzo skuteczne i nieszkodliwe dla zdrowia ludzi preparaty do zwalczania szkodników. Kupowało się je całkiem legalnie w firmach eksportowo-importowych, płacąc nielegalnymi w tamtym czasie pieniędzmi, czyli dolarami. W swojej firmie zarabiałem trzy razy więcej, niż jako kierownik w Elektrociepłowni. W tamtych czasach takie usługi były bardzo ludziom potrzebne, robotę zlecały mi nawet duże zakłady.

Oczywiście były to zajęcia dodatkowe, bo też nie było tak, że rzucałem pracę w Elektrociepłowni i szedłem na swoje. Pracę zawodową traktowałem bardzo poważnie i wraz z kolegami z wydziału miałem osiągnięcia. Zresztą jak człowiek jest młody, to może harować. I właśnie to robiłem. Gdy pojawiły się problemy zdrowotne, związane z kręgosłupem - zrezygnowałem z firmy.

APS powstała w wyniku restrukturyzacji Elektrociepłowni Białystok - przedsiębiorstwa państwowego.

- Restrukturyzacja była po to, by przygotować Elektrociepłownię do sprzedaży. Cel był taki: wszystkie usługi z otoczenia Elektrociepłowni powinny być realizowane przez poszczególne spółki, a w EC zostaje sama produkcja. Tak "wyczyszczoną" firmę łatwiej jest sprzedać potencjalnemu inwestorowi. Mówiąc w skrócie - praktycznie każdy wydział elektrociepłowni stał się oddzielną spółką.
Ówczesny prezes Elektrociepłowni Andrzej Schroeder powiedział, że prezesem spółki utworzonej z wydziału automatyki będzie Łącki. - Proszę mi dać nazwę i statut spółki - rzucił do mnie. Namęczyłem się przy pracy nad statutem, by zabezpieczyć byt udziałowców. Pierwsze założenie było takie, że 40 proc. własności będzie Elektrociepłowni, reszta jest w prywatnych rękach.
Zaczęliśmy działalność od 1 kwietnia 1994 roku.

Nie bał się Pan?

- Lubię wyzwania. Pamiętam fajną sytuację - otóż każdy z udziałowców wpłacał mi do ręki pieniądze. Jak już zebrałem całą kwotę, to okazało się, że jest tego sporo i potrzeba dużej teczki, by to przenieść do banku. To było stresujące. Oczywiście, później dowiedziałem się, że nie powinienem był tego robić, że można było wynająć eskortę. Ale człowiek był młody, to i naiwny.

Jak ludzie zareagowali na to, że zostali właścicielami firmy?

- Udało mi się przeforsować taką konstrukcję spółki, by było wiadomo, że jest to firma ludzi, którzy coś wartościowego do niej wnoszą. Zgodnie z powiedzeniem: firma to ludzie. Tyle, że z reguły taki właściciel, gdy tylko się odwracał, od razu na tych ludzi nadawał.

Chciałem, by ludzie poczuli się właścicielami spółki, poprzez kupno udziałów. I tłumaczyłem: będziesz dopłacał do strat, ale będziesz też decydował o podziale zysku.

Mieliście tylko jednego klienta, Elektrociepłownię. Szukaliście kolejnych?

- Od pierwszego dnia. Aby APS mogła istnieć i się rozwijać potrzebni byli kolejni zleceniodawcy. Zresztą - nie miałem wątpliwości, że po to Elektrociepłownia zakłada spółki, by obniżyć koszty. Płacenie ludziom, by czekali na coś, co może się wydarzyć - np. że gdzieś nastąpi jakaś awaria - jest głupie i pozbawione sensu, trudno to było planować. Co prawda dostaliśmy ochronkę w postaci umowy na prace remontowo-eksploatacyjne, bodaj na dwa lata, ale później zaczęliśmy zdobywać zlecenia w przetargach.

Pierwsze wyjście poza elektrociepłownię?

- Najpierw zaczęliśmy jeździć i szukać klientów - od razu zaatakowaliśmy wszystkie ciepłownie działające w pobliżu: białostocki MPEC, ciepłownię w Bielsku Podlaskim, Augustowie - zgodnie z zasadą "gdzie duży komin, tam potencjalny klient".

Ktoś was tego uczył?

- Życie nas nauczyło. Ale skłamałbym, że nic nie wiedzieliśmy o działaniu na wolnym rynku - dyrektor elektrociepłowni, wyróżniającej się kadrze zafundował szkolenia m.in. z negocjacji, prawa - raczej wysoki standard. Bardzo przydało się doświadczenia i praktyki biznesowe moje i moich kolegów, którzy pracowali w Kanadzie, Niemczech.

Mieliście jakiś plan na działalność?

- Cel był jeden: utrzymać spółkę przy życiu. To było dość skomplikowane zadanie, bo musieliśmy się zająć całą sferą organizacyjno-finansową, a nikt nie miał w tym zakresie doświadczenia. Wypisywanie faktur, dopełnianie formalności, przygotowywanie wypłat pensji, analiza, czy starczy nam pieniędzy - mały koszmar dla inżyniera. Ale trzeba było to sobie jakoś poukładać.

Pracownicy byli przyzwyczajeni, że ktoś im wydawał rozkazy - oczywiście dotyczyło to pracy w ramach elektrociepłowni. A teraz trzeba zmienić filozofię i mentalność ludzi - trzeba było szukać nowych robót, a po ich zdobyciu, doskonale je zrealizować. Praca w delegacji wymagała ogromnej samodzielności i samodyscypliny. Po prostu rewolucja.

I jak przyjmowali was w Bielsku, Augustowie?

- Bardzo ciepło, ale na początku nic z tego nie wynikało. My proponowaliśmy, że możemy zrobić dla nich coś, z czego oni będą mieli korzyści. Bo zamiast trzymać kilku ludzi, dawać im pensje, ubrania itp. - wynajmą nas, będą mieli mniej kłopotów i kosztów. Oni kiwali głowami, ale nie chcieli podejmować żadnego ryzyka. Bo wtedy nikt nie wymagał od nich oszczędności i nikt nie chciał burzyć status quo swojej firmy.

Było mniej różowo, niż się Pan spodziewał?

- Pierwszą rzeczą, którą robiłem, to racjonalizowałem wydatki. Wyszliśmy też do klienta - przecież w Elektrociepłowni nikt by nas nie znalazł. Kupiliśmy w Totolotku 35-metrowy lokal i tam założyliśmy biuro projektowo-handlowe. I to na barki ludzi tam zatrudnionych spadł obowiązek pozyskiwania klientów oraz przedstawiania naszej oferty potencjalnym inwestorom.

I zaczęliśmy krok po kroku przekonywać różne firmy do swoich kompetencji i umiejętności. Szło to jak po grudzie - trwało długo, ale w końcu się udało.

Po grudzie, czyli…

- Przez kilka pierwszych lat, gdy tylko mieliśmy jakąś pracę, to wszyscy rzucaliśmy się na to, by ją zrobić. Tacy byliśmy dzielni. Ale chwilę potem okazywało się, że dalej nie mamy, co robić. Więc rzucaliśmy się na rynek, by zdobyć kolejne zlecenie. I tak w kółko. Zanim firma dojrzała do tego, że trzeba codziennie rzetelnie pracować nad pozyskiwaniem zleceń minęło 4-5 lat.

Poza tym trzeba było przekonać ludzi, że musimy się zmieniać także wewnętrznie. Mieliśmy np. nagrody jubileuszowe - system płac przejęliśmy od Elektrociepłowni, żeby nikt nie narzekał. Tam co pięć lat była wypłacana nagroda, która oczywiście rosła. Dochodziła nawet do sześciu pensji. My nie mogliśmy sobie na to pozwolić, bo nie mieliśmy na to pieniędzy. Zaczął się spór. Uważałem, że nagrodą jubileuszową powinna być średnia pensja wypłacana w spółce - dla wszystkich - a nie, że dyrektor dostawał wyższą, a pracownik niższą premię. Ścięliśmy to - nie wszyscy byli szczęśliwi. Właśnie wtedy pojawiły się w firmie systemy sprawdzające efektywność pracy, systemy motywacyjne.

Ale wciąż nie mogliście odciąć pępowiny od Elektrociepłowni?

- Dumni jesteśmy z naszego rodowodu, ale rozsądek pokazywał, że Elektrociepłownia Białystok jest największą szansą, ale też największym zagrożeniem.

Musieliśmy rozwój spółki oprzeć na innych branżach, nowych klientach - trzeba było uniezależnić się od Elektrociepłowni Białystok, aby zniwelować ryzyko utraty zleceń. Później chcieliśmy kupić ziemię, by postawić siedzibę poza Elektrociepłownią, żeby lepiej zorganizować naszą pracę, żeby bez problemów pokazywać naszym klientom to, co robimy. Dziś wydaje się to nieracjonalne, ale przecież nic nie mieliśmy poza przyrządami pomiarowymi i swoją wiedzą. A bank, gdy chcesz pożyczyć pieniądze, bo wygrałeś przetarg i musisz mieć gwarancje finansowe, nie pyta o mądre głowy, tylko o zabezpieczenie. W ostatnim tygodniu XX wieku kupiliśmy ziemię, a w 2003 roku wybudowaliśmy swoją siedzibę - 2400 mkw.

Kiedy pojawił się pomysł, by APS zadebiutowała na giełdzie?

- Otóż niektórzy bardzo cierpieli z powodu tego, iż są właścicielami wielkiej spółki. Cierpieli, bo nie wiedzieli, ile są warte ich udziały. A wiadomo, że są warte tyle, ile ktoś chce zapłacić. Czasem ludzie chcieli też po prostu sprzedać swoje udziały. Mieliśmy plany rozbudowy siedziby, więc zdecydowaliśmy się, że pozyskamy pieniądze od inwestorów, a jednocześnie ci, którzy chcieli pozbyć się udziałów, dowiedzą się, za ile można udziały sprzedać.

Ale to nie był dobry moment na giełdowy debiut.

- Decyzja zapadała, gdy się pojawił New Connect. Ale gdy zaczęliśmy realizować swoją idee, nastąpił krach na giełdzie. Gdy - w ramach reklamy - pojechałem na spotkanie z potencjalnymi inwestorami, oni - zamiast mnie słuchać - liczyli swoje giełdowe straty, sięgające nawet 50-60 proc. Nie mieli też ochoty, na kupno czegokolwiek.

Mieliście też niezbyt dobrego doradcę.

- Fakt, trafiliśmy na doradcę, który doskonale przygotował całą dokumentację, ale nie miał talentu, umiejętności rozprowadzenia akcji wśród inwestorów. Skończyło się na tym, że tylko pięciu inwestorów kupiło akcje, w tym ja. Musieliśmy decydować: albo wchodzimy na giełdę w momencie dekoniunktury, przy minimalnych wpływach z emisji, albo cała praca nad wprowadzeniem spółki do obrotu giełdowego pójdzie na marne. To był błąd, że wybraliśmy takiego doradcę, ale - obiektywnie rzecz biorąc - nie miał on łatwego zadania, a przez to nasz debiut przyniósł spółce 10 razy mniej pieniędzy niż wstępnie zakładaliśmy.

Ale też dramatu nie było.

- Na giełdę chodzi się także po to, by pokazać się światu - mieć kolejne narzędzie marketingowe, które pokazuje, co robimy, w jakim jesteśmy gronie, jakie mamy wyniki, i że jesteśmy wiarygodnym partnerem. To jest szczególnie ważne przy przetargach - bo przecież nie zawsze jesteśmy znani.
Chcieliśmy także zmotywować ludzi - wyróżniającym się pracownikom dawaliśmy możliwość kupna akcji dużo taniej niż kurs giełdowy. Ten pomysł nie chwycił - bodaj na 60 osób, tylko 20 zdecydowało się na jakieś zakupy. Po prostu, sprawdziliśmy po raz kolejny, że nie żyjemy w USA, gdzie taka forma motywacji jest bardzo popularna.

APS jest inny niż 20 lat temu?

- Musimy się zmieniać. Gdy zaczynaliśmy było kilku inżynierów i zdecydowana większość techników, a zajmowaliśmy się eksploatacją układów automatyki. Teraz jest już grupa projektantów, grupa programistów, którzy "bawią się" też w technologię, a grupa techników wzmocniona inżynierami zajmuje się montażem naszych systemów - samej eksploatacji zostało niewiele. Zmienił się też sposób wykonywania pracy - więcej jest wyjazdów, nawet długich i dalekich i ludzie mają świadomość tych zmian.

Co to jest sukces?

- Sukces dla mnie jest przede wszystkim w sferze mentalnej - nie poddajemy się, niezależnie od sytuacji na rynku. Cały czas ciężko pracujemy.

Ostry, niebezpieczny zakręt w historii firmy?

- W momencie prosperity - bo wtedy wybudowaliśmy swoją siedzibę - zdarzyło się coś, o czym wiedzieliśmy, że może nastąpić. Czekaliśmy na zlecenie z Elektrociepłowni - bo przecież co roku je dostawaliśmy. Przyszedł maj, byliśmy zwarci i gotowi. Mieliśmy specjalny zespół, by ruszyć na remonty do tej firmy, a tu informacja: EC nie będzie niczego robić, bo jest zmiana polityki remontowej. I tyle. Zostaliśmy na lodzie. I nie mieliśmy pracy dla przygotowanej ekipy - ponad połowy u nas zatrudnionych. Nie mieliśmy za dużo pieniędzy, banki nie były skore do pożyczania nam kasy, nie mieliśmy żadnych dodatkowych inwestycji, więc trzeba było stanąć przed całą załogą i powiedzieć jej, w jakim jesteśmy położeniu. Oprócz planu naprawy sytuacji, zaproponowałem obniżkę pensji dla wszystkich. Oczywiście, zastrzegłem, że gdy tylko firma będzie finansowo stawać na nogi, będziemy wracać do starych zasad płacenia. I w czasie spotkania tak się wzruszyłem - chyba ze wściekłości na siebie, bo płaciłem wysoką cenę za brak wyobraźni - że się po prostu popłakałem. Udało mi się jakoś opanować i doprowadziłem spotkanie do końca. Niestety, kilku pracowników nie przystało na tę propozycję i rozwiązali umowę z winy pracodawcy, co wiązało się oczywiście z dodatkową odprawą dla nich. Pozostali podpisali porozumienia, że zgadzają się na obniżkę pensji. To nas uratowało.

Było to na tyle groźne, że groziła wam utrata płynności?

- Tak, to był taki moment.

Ale odbiliście się od dna?

- I to wcześniej niż można było przypuszczać. Wszyscy wzięliśmy się ostro do roboty, byliśmy też niesamowicie zmotywowani, by znów lepiej zarabiać. Cała organizacja zyskała na tym, że można sobie ufać, po tym incydencie spółka zdecydowanie się wzmocniła. Gdy jest pięknie, to jest pięknie, ale czasem warto sprawdzić, z kim się pracuje. I takie właśnie kryzysy to znakomicie pokazują.