Jacek Santorski: Komandosi biznesu czasem potrzebują resetu

Kurier Poranny: Coraz częściej słyszymy o sytuacjach, że biznesmeni udają się np. do klasztoru. Jedni tylko na wakacyjne medytacje, inni wybierają tam wolność, rzucając rodziny i pracę. Co się dzieje z naszymi przedsiębiorcami?
Jacek Santorski: Mądrzeją. Mamy drugą dekadę kapitalizmu. I po pierwszym okresie fascynacji produkcją, sprzedażą, zakładaniem firm, budowaniem relacji biznesowych przyszedł czas, żeby zobaczyć, że to przynosi korzyści, ale też niesłychanie kosztuje. Każdy, kto prowadzi własną firmę, pracuje mniej więcej w wymiarze 2,5- 3 etatów. Każdy prezes długo utrzymujący się w biznesie ma kompetencje przynajmniej trzech czy czterech dyrektorów. I czasem część z nich dochodzi do tego, że najważniejszym zasobem w biznesie nie są nawet ludzie, którzy dla nich pracują, nie pieniądze, a odtwarzalność tego, co się tworzy i produkuje. A ta odtwarzalność zależy od niego – prezesa jako osoby. Jego przytomności, pamięci, sposobu reakcji. Od zachowania w relacjach z innymi ludźmi. Bo dzięki tym relacjom ten biznes może się toczyć lepiej lub gorzej. Ci komandosi biznesu coraz częściej idą po rozum do głowy i widzą potrzebę resetu. Wycofania się. Przemyślenia.

W biznesie jest bowiem kilka istotnych pytań. Na „co robię” i „jak” odpowiada się w biegu. Na „po co to robię” i „dlaczego” trzeba sobie odpowiedzieć w chwili zatrzymania. Czasem wymaga to bardzo głębokiego wycofania, które równoważy nadmierną aktywność. Na uczelniach czy w firmach konsultingowych głównie w Stanach czy krajach skandynawskich jest zwyczaj korzystania z rocznego urlopu, który się dostaje po siedmiu latach samodzielnej pracy jako specjalista czy menedżer. Po to, aby zebrać siły na nowo.

Czy należy uznać, że ci, którzy reagują taką krótką ucieczką, byli mądrzejsi, bo zrobili to w porę, w porę w przeciwieństwie do tych, którzy rzucają pracę i rodzinę pod naporem stresu? – To byłoby zbyt proste wyrokowanie. Budda też porzucił rodzinę, żeby osiągnąć oświecenie. Jezus nie założył rodziny. Wiele poświęcił, ale takiego codziennego poświęcenia, żeby stawać codziennie po bułki i mleko, nie dokonał. Widać więc, że mistycy tego świata czy twórcy wielkich religii nie dali nam wskazówki, jak łączyć pracę i dom, tylko właśnie szli w skrajności. Myślę, że bardzo łatwo jest tworzyć teorię, że ktoś uciekł, poddał się czy pogubił. A może zdobył wiele doświadczeń i zastanawia się, czy drabina, po której się wspiął tak wysoko, że widzi co jest po drugiej stronie muru, była przystawiona do jego strony? Bo nie ma tam rajskiego ogrodu. Jest świat taki sam, jak po tej stronie.

Czas pokazuje, co wynika z takiego wycofania. Poza tym są to na razie sytuacje incydentalne.

Proszę wyjaśnić, czym właściwie zajmuje się psychologia biznesu. – Tylko w niewielkim zakresie psychoterapeutyczną pomocą zestresowanym przedsiębiorcom. Przede wszystkim natomiast uczy zrozumienia ludzi w różnych sytuacjach i relacjach biznesowych. Po to, aby byli w tym bardziej efektywni, realizowali swoje cele mniejszym kosztem wewnętrznym. Wszędzie – w handlu, produkcji, finansach – biznes tworzą ludzie z ludźmi, poprzez ludzi i dla ludzi.

Wyobraźmy sobie, że mamy czytelnika „Kuriera Porannego”. Możemy go zapytać, kiedy i gdzie ostatnio wszedł w posiadanie gazety. Jeśli był to na przykład zakup dokonany w sklepie lub kiosku, zastanawiamy się, czy sprzedawczyni była uśmiechnięta czy wyglądała jak fantom lub automat. A jak zachował się klient: oddał uśmiech czy odwarczał.

Z takich właśnie drobiazgów wynikają dziesiątki rzeczy, którymi zajmuje się psychologia biznesu: na ile dostrojenie sprzedawcy do klienta zależy od jego charakteru, a na ile od organizacji pracy w jego firmie czy charakteru jego szefa. Pytamy też o konsumenta: jak jego kultura jako nabywcy zależy od osobowości a jak od faktu, że jutro ma zapłacić ratę kredytu. Albo badamy psychologię stałych relacji, lojalności klienta – jeśli kupuje on zawsze w tym samym miejscu, od tej samej pani.

Potem się okazuje, że robienie zakupów wielkiego hipermarketu od dostawcy lodów to w gruncie rzeczy relacja „one to one”, jeden na jednego między szefem zaopatrzenia tej sieci a małym producentem lodów. Mimo że w tle stoi wielka organizacja i wielkie arkusze kalkulacyjne, to najważniejsze są odpowiedzi na wspomniane wcześniej pytania.

Czemu ostatecznie służą wnioski z tych analiz? – Odpowiedzi na pytanie co zrobić, żeby było lepiej. Żeby sprzedawca miał więcej satysfakcji, z tego, że sprzedaje, a nabywca z tego, że kupuje. Pracownik z tego, że pracuje, a jego szef z tego, że jest jego szefem. Żeby to wszystko lepiej chodziło. Psychologia wojny, polityki zajmuje się częściowo sprawami, które robią ludzie przeciwko ludziom. Psychologia biznesu zajmuje się tym, co robią ludzie z ludźmi, przez ludzi i dla ludzi.

A o czym będzie Pan rozmawiał z przedsiębiorcami podczas naszej Podlaskiej Złotej Setki ?– Że jesteśmy w drugim czy trzecim roku dekady turbulencji. Że przed nami jeszcze sześć czy siedem lat bardziej recesyjnych niż rozwojowych. Z drugiej strony jesteśmy w kraju, który okazał się zieloną wyspą, a wschodnia jego część jest zdaje się bardziej zielona niż zachodnia.

Będę mówił, jak prowadzić organizację z psychologicznego punktu widzenia. Jak być szefem, żeby ludzie chcieli chcieć, choć jest trudno. Jak rozmawiać, gdy pojawia się niepokój i jak go zamieniać w pozytywną energię.

Będę też mówił, jak się zmieniają polskie firmy. Bo do niedawna trzy czwarte z nich działało jak folwark. I to XVI-wieczny. Gdy pan czy pani byli dobrzy, ten folwark mógł nawet dobrze działać. Ale takie dyktatorskie, jednostronne decyzje nie sprawdzają się w warunkach kryzysowych. Teraz ludzie muszą wyprzedzać trudności i ujawniać błędy czy kłopoty. Biznes wymaga w takich chwilach dyscypliny, ale takiej, gdy ludzie mogą być twórczy.

Powstaje więc pytanie, na które staramy się odpowiadać w naszej Akademii Psychologii Przywództwa: kiedy lepiej sprawdza się folwark a kiedy nowoczesna drużyna na wzór zespołu alpinistów. I jak przechodzić z jednego modelu do drugiego, żeby po drodze nie ugrzęznąć.