Helena Burzyńska - Menedżerka Roku 2013 zaczynała od magazynu. Teraz ma wielką firmę

Cieszy się pani z nagrody Menedżerki Roku 2013?

Jestem dumna i szczęśliwa. To ogromne wyróżnienie dla mnie i mojej firmy. Traktuję to jako podsumowanie ponad 20 lat prowadzenia biznesu, czasem wielkich dylematów.

Zacznijmy zatem od początku, kiedy rozpoczęła pani własny biznes?

Był to listopad 1991 roku.

Wiedzieliście, co będziecie robić?

Nie mieliśmy żadnych planów. Wszyscy naokoło zakładali jakieś hurtownie, Wałęsa kazał brać sprawy w swoje ręce, więc wzięliśmy.

To nie był sklep?

To była hurtownia słodyczy, która mieściła się w pomieszczeniu mającym może z 20 metrów kwadratowych. Zaczynaliśmy w dwie osoby - ja i szwagier, dopiero później, w połowie lat 90. dołączyli do nas moja siostra i mąż.

Pierwsze zakupy?

Oczywiście, że pamiętam. Pojechaliśmy naszym niebieskim busem do Gdańska, do fabryki Bałtyk. Zapakowaliśmy cały samochód czekolad - auto ledwo jechało, takie było załadowane. Ale momentalnie ten towar sprzedaliśmy - zapotrzebowanie rynku było ogromne.

Od razu była pani szefową?

Pan żartuje. Jak były w firmie dwie osoby, to robiłam wszystko - byłam fakturzystką, księgową, magazynierem, akwizytorem. Taka sytuacja trwała przez rok. Później zatrudniliśmy jedną osobę, która pracowała na miejscu, bo my wciąż byliśmy w drodze.

I już wtedy marzyła pani, że w przyszłości będzie miała dużą firmę?

To taki męski punkt widzenia: Wiedziałem, przewidywałem, miałem wizję... Śmieję się, gdy słyszę, że wtedy, na początku lat 90. ubiegłego stulecia ktoś przewidział, jak to będzie wyglądało, jak firmy będą się rozrastały i w ogóle, że będą trwały 20 lat i dłużej. Nikt tego nie wiedział, bo wszystko zmieniało się bardzo szybko. Po prostu - trzeba było coś robić, a że już ponad dwadzieścia lat temu naprawdę trudno było dostać pracę, to wiele osób próbowało swoich sił w biznesie.

No dobrze, hurtownia zaczęła się rozwijać, przyszły pierwsze duże pieniądze. Nie mieliście pokusy, by podnieść swój standard życia, kupić nowe samochody, biżuterię itd.?

Wiele zawdzięczamy rodzicom - mieliśmy gdzie mieszkać, niczego nam nie brakowało. A my wszystko, co zarabialiśmy, inwestowaliśmy w firmę. Ja nie potrzebuję i nie mam żadnej torebki za 5 tysięcy złotych. Nie pragnę też ani markowych butów, ani markowych ubrań. Są ludzie, którzy wiele rzeczy robią na pokaz. Podziwiam ich, że czerpią radość z takiego sposobu życia. Ale mi to jest obce.

Kiedy pani poczuła, że to co robicie, to jest pomysł na rzeczywiście dużą firmę?

Nie było takiego momentu. Od początku kierowałam firmą i od początku wiedziałam jedno: do wszystkiego dochodzi się małymi krokami, jak codziennie nie będziesz ciężko pracować, to do niczego nie dojdziesz.

Ale był taki moment w firmie, który praktycznie zmienił nasz biznes. Gdy już w Bielsku dobrze nam szło, pomyślałam, czy nie otworzyć oddziału naszej hurtowni w Siemiatyczach. Jeździłam tam, szukałam pomieszczeń na magazyn. I jak już coś znalazłam, miałam wszystko uzgodnione, umowę wynegocjowaną, jechałam, by ją tylko podpisać, okazało się, że dyrektor czy prezes firmy wycofuje się z transakcji.

Nie wiedziałam, o co chodzi, skąd ten zwrot. Wtedy w Siemiatyczach przypadkowo trafiłam na osobę, która najpierw mi wyjaśniła, dlaczego tak się dzieje, a później bardzo mi pomogła, gdyż znalazła lokal na sklep spożywczy. Okazało się, że na małej powierzchni - bo sklep nie był zbyt duży - można zarabiać pieniądze. To właśnie tu odkryliśmy, co to jest detal. A później już poszło - drugi, trzeci sklep, już w Bielsku Podlaskim. Powstawały one w miarę systematyczne, już nie tylko w naszym rodzinnym mieście.

Czy baliście się zachodniego kapitału, który zaczynał wchodzić do Polski i inwestował olbrzymie pieniądze w branżę handlową?

Po wejściu Kauflandu do Bielska myśleliśmy, że będzie to bomba atomowa, która zniesie nas z powierzchni ziemi. Bo nikt nie potrafił przewidzieć, jak zareaguje klient. Tym bardziej, że wszyscy mówili, że zachodnie markety opanują nasz rynek spożywczy, że pójdziemy z torbami. Według jakichś założeń nasz tradycyjny detaliczny handel do roku 2007 miał upaść. Podawano nam przykłady Francji, Niemiec, Słowacji, Węgier. Przekonywano, że wszyscy pojadą do super- i hipermarketów i tam będą robić zakupy.

Okazało się, że polski klient jest inny - ma inne przyzwyczajenia, ma też małe mieszkanie, niedużą kuchnię i - co najbardziej istotne - małą lodówkę. Nie ma szans, by przechować żywność na tydzień, czy dłużej.

I, jak widać, żyjemy, mało tego - wygrywamy z zachodnią konkurencją. Teraz też mamy większe możliwości walki cenowej z Kauflandem, czy Biedronką niż kilka lat wstecz. Dekadę temu mieliśmy gorsze warunki, by z nimi konkurować, m.in. nas nie było stać - tak jak zachodniego kapitału - by przez 20 lat dokładać do nierentownego sklepu.

Obecnie zatrudniacie w swoich sklepach ponad tysiąc osób. Jesteście już korporacją, czy nie?

Jeśli chodzi o plany inwestycyjne, na pewno nie jest to korporacja. Natomiast codzienna praca w handlu musi być na bieżąco monitorowana, sprawdzana. I tam są plany, wykonanie - tak jak w korporacji. To już jest za duża organizacja, by przed tym uciec.

Potrzebujecie zatem dobrej kadry zarządzającej?

Wszystkie osoby, które zarządzają naszą firmą wyrosły w handlu detalicznym i przeważnie przeszły całą drogę - od sprzedawcy kasjera po stanowisko dyrektorskie. Co ciekawe, na wiodących stanowiskach w firmie praktycznie nie ma ludzi, którzy przyszli z zewnątrz. Wielokrotnie robiliśmy rekrutacje - wszystkie okazały się porażką.

Dlaczego ?

Bo oni przyszli z korporacji, nie mieli związku z firmą, nie identyfikowali się z nią, źle się tu czuli. Każda osoba, która przychodzi do nas na stanowisko czy do administracji, działu operacyjnego, przynajmniej miesiąc musi popracować na stanowisku sprzedawca-kasjer, by poznać specyfikę tej pracy. To wszystkim otwiera oczy, jak wygląda praca w handlu. I nasza rola tutaj, w siedzibie firmy, powinna być służebna wobec pracowników na pierwszej linii, czyli sprzedawców.

Macie już ponad 60 sklepów. Nie zastanawiacie się nad jakąś produkcją, np. pieczywa?

Były takie pomysły, by kupić piekarnię, masarnię, zrobić rozbiór drobiu. Ale doszliśmy do wniosku, że nasza energia powinna się skupić na tym, co naprawdę potrafimy robić. A my potrafimy handlować. Po co dziś mamy uczyć się piec chleb? Przecież ci, którzy zajmują się produkcją zrobią to lepiej i dostarczą nam towar odpowiedniej jakości. Wolimy współpracować, a nie konkurować.

Lubi pani ryzyko?

Odpowiem inaczej, ja mam mnóstwo pomysłów, czasem szalonych, ale to dobrze, że obok jest mąż, który mnie hamuje i patrzy na świat dużo bardziej ostrożnie.

Czy czuje się pani spełniona?

Zdecydowanie tak. Obecnie najważniejszą rzeczą jest stabilny rozwój firmy i odpowiedzialność za to, co w tej chwili się w niej dzieje i za pracowników, którzy są tu zatrudnieni. Pieniądze nie są mi potrzebne, nie są moim celem, one przyszły same. Nie robiliśmy niczego, by gromadzić majątek. To prawda, niemałe pieniądze pozwalają nam wygodnie żyć, ale nie są potrzebne na wybujałą konsumpcję. Dla mnie ważniejsze jest to, by ludzie, którzy tu pracują dobrze się czuli.