Gen. Roman Polko: Nie ma złotej definicji idealnego szefa

Jakie cechy powinien posiadać lider?
Gen. Roman Polko: Niezależnie od tego, czy będzie zarządzał pracownikami w dużej, czy małej firmie, powinien przede wszystkim sam wiedzieć, czego chce. Jaki cel stawia przed sobą i swoim zespołem. Do tego potrzebna jest zarówno wizja, jak i umiejętność jej realizacji. Można działać samemu, ale zazwyczaj bez zespołu nie jest się w stanie wiele osiągnąć: stąd potrzeba charyzmy, umiejętności porwania ludzi, sprawienia, by uwierzyli, że są w stanie osiągnąć sukces.

Jak wybrać ten optymalny zespół, taki, który będzie realizował wizję lidera?
– Tu akurat świetnym przykładem jest armia. W wojsku bowiem uczy się ludzi, że na każdym szczeblu i w każdej chwili muszą być gotowi do przejęcia dowodzenia, do poprowadzenia zespołu do boju. Oczywiście nie oznacza to rzucania żółtodziobów na głębokie wody. W końcu żołnierz, począwszy od poziomu drużyny, poprzez pluton, kompanię itd. poznaje zasady działania zespołu i kierowania nim. Zbiera doświadczenia, zazwyczaj też sam zaczyna kierować innymi, szkoli się nie tylko w samym wojskowym rzemiośle, ale również właśnie w zarządzaniu podwładnymi i budowaniu zespołu sukcesu. Te umiejętności zdobyte we wczesnych latach służby są kluczowe dla dalszego funkcjonowania. Bo choć generałowie mają fachowców do spraw obsługi kadrowej, cały mechanizm pomagający w selekcjonowaniu ludzi i doborze ich na odpowiednie stanowiska, to tak naprawdę muszą liczyć na własne wyczucie i intuicję.

Myślę, że podobnie jest w firmach, w dużych korporacjach. Szef może i powinien mieć rozbudowane działy rekrutacyjne, ale nie może na nie scedować całej polityki kadrowej i nie słuchać własnej intuicji. Jeśli tak postąpi, w zespole mogą się znaleźć osoby, które nie będą do niego pasowały, nie będą realizować wizji organizacji.
Często spotykam się z sytuacjami, kiedy szef narzeka na podwładnych. I absolutnie nie przyjmuje do wiadomości, że tak naprawdę to on sam jest problemem, nie pracownicy. Bo przecież ktoś ich wybrał, obserwował podczas okresu próbnego, potem przyjął do pracy. Błędne decyzje w doborze kadr obciążają szefa, nie tych, co się nie nadają na pełnione stanowiska.

Taki optymalnie dobrany zespół to najważniejszy sposób na to, żeby rozgromić konkurencję? Rozgromić oczywiście w cudzysłowie.
– Jeden ze sposobów. Jest bowiem kilka ważnych czynników składających się na sukces – oczywiście zgrany zespół, umiejętność współdziałania wewnątrz firmy, innowacyjność, gotowość do ponoszenia ryzyka.

Łatwo powiedzieć, że zespół ma być zgrany: tak naprawdę osiągnięcie takiego poziomu to dla szefa codzienna katorżnicza praca, polegająca na godzeniu indywidualności. Musi on być naprawdę silny, bo tylko wtedy będzie w stanie zapanować nad zespołem. Jeśli okaże się słabszym od kogokolwiek w zespole, to zamiast współdziałania będziemy mieli do czynienia z wewnętrzną walką, kanibalizmem.

GROM składał się z indywidualności. Kiedy przygotowywaliśmy się do wejścia na platformy wiertnicze na wodach Zatoki Perskiej, przyszło do realizacji misji, każdy członek zespołu miał inny pomysł, jak to zrobić. Dyskusja była zażarta i gdyby dowódca jej nie przerwał i nie przedstawił ostatecznego planu akcji, debata nad formą jej przeprowadzenia trwałaby pewnie do dziś.

Taka jest rola lidera – pozwolić ludziom wyrazić swoją opinię, wysłuchać jej, ale decyzję podjąć samemu. I sprawić, by zaakceptowali ją nawet ci, którzy mają odmienne zdanie.

Uważa Pan, że przełożony będzie miał lepszy wpływ na swój zespół, jeśli będzie kolegą dla podwładnych? A może powinien być rządzącym twardą ręką dowódcą?
– Na co dzień, w warunkach pokoju, gdy nie ma kryzysu, firmie nie grozi konkurencja, wystarcza, że szef jest sprawnym menedżerem. Ktoś taki powinien być blisko ludzi, znać ich problemy czy pasje, ale też umieć zachować dystans niezbędny do tego, by go słuchano.

Kiedy jednak pojawia się sytuacja kryzysowa, wojsko trzeba wysłać na pole walki. Samo bycie menedżerem już nie wystarczy. Tu potrzeba przywódcy. Kogoś, kto będzie w stanie pociągnąć za sobą ludzi, komu zaufają. Wbrew pozorom podwładni wcale nie chcą widzieć w trudnych momentach w swoim szefie kumpla, który tak samo jak oni nie wie, co robić. Potrzebują lidera, za którym podążą. Kogoś, kto przeprowadzi ich przez kryzys, górnolotnie rzecz ujmując – takiego Mojżesza.

Ta sytuacyjna złożoność pokazuje, że nie ma jednej, złotej definicji idealnego szefa. To musi być osobowość, która sprawdza się w różnych sytuacjach – i tych dobrych, i złych. Ktoś, kto umie dopasowywać się do tego, co się dzieje. I jeszcze jest przy tym autentyczny: jeśli rozmawia z pracownikiem o jego problemach, to rzeczywiście jest nimi zainteresowany; jeśli siada obok ludzi na stołówce, to naprawdę chce z nimi porozmawiać, a nie tylko coś zagrać, zamanifestować. Fałsz zostanie bowiem natychmiast rozpoznany i odrzucony.

Panie generale, jak to jest z tymi cechami przywódczymi? Dostajemy je w genach, czy też pewnych rzeczy musimy się po prostu nauczyć?
– Napoleon kiedyś powiedział, że wychowanie dzieci rozpoczyna się na 20 lat przed ich urodzeniem. To oczywiście przesada, ale w tych genach coś jednak jest. Bo jedni przywódcami zostają tak lekko, jakby przez przypadek, a inni na to, by zdobyć respekt i szacunek podwładnych, pracują latami.

Przestrzegałbym jednak przed zawierzaniem temu, co mamy we krwi. Przywódca potrzebuje wiedzy i doświadczenia, musi czerpać zarówno z teorii, jak i uczyć się od podwładnych. Powinien poznać jak najwięcej środowisk, ciągle stawiać sobie nowe cele. W armii oficer rzadko kiedy odbywa całą służbę w jednej jednostce. Zazwyczaj powierza mu się dowodzenie różnymi jednostkami, właśnie po to, by zdobywał różnorodne doświadczenia: logistyczne, sztabowe, powietrzno-desantowe i inne. Dopiero tak przygotowany dowódca może obejmować stanowiska generalskie. Bo dopiero wtedy rozumie specyfikę działań poszczególnych formacji. Wie, czym zajmuje się marynarka, czym lotnictwo, czym wojska lądowe. Doświadczenia są podstawą przy podejmowaniu decyzji. Ci, którzy myślą, że wystarczy wdrożyć schematy procesów decyzyjnych, a dobre rozwiązania wyjdą same, są w błędzie. Rzeczywistość wymyka się schematom. O sukcesie bądź porażce decydują często minuty czy nawet sekundy. I to, co Napoleon nazywał żołnierskim szczęściem. Nie wiem, czy ono jest zapisane w genach. 

Czy prawdziwy lider powinien brać odpowiedzialność za pracę podwładnych, stać za nimi murem, np. przed prezesem?
– Lider zawsze odpowiada za pracę podwładnych, bo to on podejmuje ostateczne decyzje, co do sposobu wykonania określonego zadania, przydziela pracę i rozlicza z jej wykonania. Nie oznacza to jednak, że jest winny każdego błędu popełnionego przez szeregowego pracownika. No bo w jaki sposób mógłby go nieustannie kontrolować? Dlatego w wojsku przyjmuje się zasadę, że odpowiada się jedynie za bezpośrednich podwładnych, a nie za tych, co im podlegają. To wprowadza jasność w systemie rozliczeń i jednocześnie nie ubezwłasnowolnia ludzi znajdujących się niżej w hierarchii.

Natomiast obrona podwładnych przed szefem to kwestia tego, czy ma się pewność, że nawet jeśli ponieśli porażkę, to uczynili wszystko, by było inaczej. Jeśli tak, należy ich bronić do upadłego.

Wróćmy jeszcze do zbierania doświadczeń, wędrówki do góry takiego menedżera. Nie uważa Pan, że wspinanie się szybko po kolejnych szczeblach kariery może doprowadzić do tego, że szybciej jeszcze będzie się spadało? Ludzie są zawistni. Na lidera, któremu dobrze idzie, będą patrzyli krzywo, mogą podcinać szczeble w tej drabinie...
– Zawiść wobec lidera, któremu udaje się więcej niż innym, jest naturalnym elementem jego funkcjonowania, z którym musi się on pogodzić. Wynika ona z faktu, że przywódca zazwyczaj jest indywidualistą, który odstaje od reszty pracowników. Często zmienia miejsce pracy, kończy projekt, kontrakt i przenosi się w inne miejsce, by realizować nowe wyzwania, co oznacza, że nie wiąże się z zespołem tak silnie, jak inni pracownicy. Wierzę, że jeśli się jest naprawdę dobrym w tym, co się robi, to będzie to docenione i ludzka zawiść tego nie zniszczy. Co oczywiście nie zmienia faktu, że gdy sam jej doświadczam, to jest mi po ludzku przykro.

Roman Polko jest generałem dywizji w rezerwie, doktorem nauk wojskowych w specjalności kierowanie organizacją, oficerem dyplomowanym wojsk powietrzno-desantowych i sił specjalnych. Blisko dwa lata służył na pograniczu serbsko-chorwacko-bośniackim podczas wojny w byłej Jugosławii, dowodził pierwszą polską misją w ramach struktur NATO w Kosowie oraz GROM-em w czasie, gdy jednostka realizowała misje specjalne w Iraku i Afganistanie. Obecnie wykłada m.in. na UAM w Poznaniu i w WSH w Radomiu. Poświęca się pasjom i rodzinie. Współautor książki pt. „RozGROMić konkurencję”.