Fuzja, czyli celny strzał w rynek

Kurier Poranny: l W lipcu BOS połączył się z innym polskim potentatem dystrybucji artykułów spożywczych, firmą DLS. Razem reprezentujecie siłę 2 mld zł obrotów za rok i zgodnie z tym kryterium jesteście na drugim miejscu w Polsce, po Makro Cash and Carry a przez Selgrosem. Czyli na pierwszym wśród firm z wyłącznie polskim kapitałem. Czy fuzje z kolejnymi firmami to Wasz sposób na rozwój?
Piotr Laskowski: - Tak. W 1996 roku BOS powstał z połączenia pięciu spółek cywilnych, które założyły spółkę akcyjną. Śladem ich pochodzenia jest nazwa firmy. To skrót od pierwszych liter miast, z których się wywodzimy: Białegostoku, Olsztyna i Siedlec. Upewniliśmy się wtedy, że w warunkach polskich - młodego kapitalizmu, małych zasobów kapitałowych - jest to najlepszy sposób, żeby osiągnąć cel, jaki mieliśmy wtedy w głowie: zostać ogólnopolskim dystrybutorem.
Zacieśnialiśmy więc kontakty z podobnymi firmami, które, jak my widziały swoja drogę rozwoju w integracji kapitałowej. Powstała Pro Logistyka - organizacja, w której znalazły się lubelskie Eldorado, warszawskie ABCentrum, śląski Segel - Jool i DLS z centralą w Płocku. Wspólnie stworzyliśmy standardy dystrybucji, podwyższania kwalifikacji ludzi, konsolidacji grupy zakupowej, która miała dać przeciwwagę dla pojawienia się na polskim rynku dużych koncernów zachodnich. Ich kapitał i siła zakupów była gigantyczna w porównaniu z naszą. Dzięki ProLogistyce chcieliśmy stworzyć taką ofertę dla naszych klientów firm detalicznych, jaką mogą oferować firmy zachodnie.
l Ale Eldorado poszło jednak własną drogą?
- Firma weszła na giełdę, stała się spółką publiczną, co nie bardzo pasowało do koncepcji ProLogistyki. Natomiast pozostałe firmy zaczęły konsolidację w zeszłym roku połączyliśmy się z ABCentrum z siedzibą w Pruszkowie i byliśmy już w ten sposób na rynkach centralnej Polski. Po roku doszło do historycznego wydarzenia w dystrybucji polskiej - do fuzji BOS-a z firmą o zasięgu jeszcze większym niż my - z DLS.
Po fuzji, 100-procentowym właścicielem DLS i spółki matki jest BOS. Terytorialnie mamy więc zasięg niemal ogólnopolski.
l Narzuca się kolejny krok: fuzja ze śląskim Segel - Joolem. Nie pytam więc, czy do tego dojdzie, tylko kiedy?
- Nasze walne zgromadzenie rozstrzygnie o tym prawdopodobnie w najbliższych dniach.
l Czy wasi odbiorcy - handlowcy detaliści - nie musza się bać tego, że rośniecie w siłę?
- Nie ma takiej możliwości. Bycie partnerem detalisty, pomoc, żeby mógł utrzymać ceny, takie jak dyktowane przez zachodnie koncerny, to nasza recepta na sukces. Jest to możliwe właśnie dlatego, że jako tak duża firma kumulujemy obrót (często z producentami z dużych zachodnich koncernów), co daje nam możliwość negocjowania korzystnych cen.
Kartą przetargową jest tu również nasza stabilność finansowa. Przekładamy to więc na ceny dla detalistów, a z drugiej strony zdajemy sobie sprawę, że to ich lojalność wobec nas zrobiła z naszej firmy numer jeden w Polsce. Dlatego w zamierzeniach naszej strategii nie ma i nie będzie czegoś takiego, jak wykorzystywanie naszej firmy do przymuszania kontrahentów do zakupów na niekorzystnych warunkach. To od razu byłoby otwarcie furtki, by na naszym miejscu pojawiła się konkurencja.
l Na rok 2006 przygotowujecie pakiet emisyjny przed wejściem na giełdę. Po co? Dla dokapitalizowania firmy?
- Biorąc pod uwagę wielkość naszej działalności i unijne wymogi wobec jakości dystrybucji, niezbędne będzie skorzystanie z najnowszych technologii. Do tego niezbędny jest kapitał. Biorąc pod uwagę kwalifikacje naszych ludzi i umiejętność Polaków do konkurowania z zachodnimi firmami, na tak trudnym rynku jak polski, może spróbujemy swoich sił na rynkach zachodnich. Do tego również jest potrzebny większy kapitał.
l Czy akcesja Polski do Unii Europejskiej pomogła firmie w rozwoju?
- Musieliśmy już być jedną nogą w Unii, gdy Polska otworzyła rynek dla wszystkich firm handlowych. I moim zdaniem to było przedwczesne otwarcie. Nasze władze nie pozwoliły polskim firmom przygotować się na atak konkurencyjnych firm z zachodu, które uderzyły tu bardzo silnym kapitałem. Gdyby proces ten został wstrzymany na dwa trzy lata, to polskie firmy wcale by nie odbiegały od unijnych standardów w jakości usług detalicznych, możliwości budowania hipremarketów, centrów handlowych, czy obsługi. Wszelkie technologie można przecież posiąść za pieniądze. Ale polskie firmy handlowe nie miały czasu by wejść na ścieżkę konsolidacji kapitału i wytworzyć zyski pozwalające na stworzenie wiarygodności dla instytucji finansowych, które by zainwestowały kredyty w rozwój takich przedsiębiorstw.
l Czy podziela Pan opinię, że prawnie nie byliśmy przygotowani na wpuszczenie do Polski zachodniego handlu wielkopowierzchniowego. Że przedobrzyliśmy z przywilejami podatkowymi dla zachodniego kapitału, że nie daliśmy sobie szansy np. na zamykanie w niedzielę tylko gigantów, bez naruszenia zasad ochrony konkurencji?
- Tak. Okazało się, że kapitał zachodni wkroczył do Polski nie tylko z dużą siłą w postaci pieniądza, ale i prawo wspierało go bardziej niż nasz rodzimy handel. Uważamy, że chcąc pomóc małym i średnim przedsiębiorstwom handlowym powinniśmy, np. dążyć do ograniczenie handlu dla wielkich koncernów w niedzielę. Rozumiem potrzebę komfortu klienta, który chce kupować o każdej porze dnia i nocy, ale jeśli nie utrzymamy tu małych i średnich przedsiębiorstw, uzależnimy się od wielkich koncernów. Ich przystąpienie do globalizacji kapitału może się skończyć tym, że nie będziemy mieli wpływu na obecność polskich produktów na półkach sklepów. I wiele przedsiębiorstw produkcyjnych może mieć przez o kłopoty.
Francuzi, Włosi, Brytyjczycy stosują politykę chroniącą ich rodzime firmy. Wystarczy spojrzeć jak duże kłopoty z wejściem na europejski rynek ma amerykański WoolMart.
l Urośliście więc w Białymstoku do roli giganta, a niezbyt wiele było o tym u nas słychać. Cisza medialna to jeden ze sposobów na sukces?
- Zawsze powtarzam wschodnie przysłowie, że "tisze budiesz, dalsze jediesz". A my od początku byliśmy zagrożeni dużą ekspansją konkurencji i zachodniej, i polskiej. Uważaliśmy, że informacje o nas, mogą ukierunkować konkurencję na to, jak osiągać sukces. Teraz już rzeczywiście możemy o tym rozmawiać, bo wiemy, w czym tkwi nasza siła. W ludziach, którzy pracują w firmie i ją wybudowali. I dobrych relacjach z naszymi kontrahentami. I tego w prosty sposób, przez uzyskanie informacji, konkurenci nie są w stanie nam zabrać.
l Czy zamierzacie wrócić do odrzuconej przez miasto, a zaproponowanej przez Was koncepcji zagospodarowania centrum Białegostoku?
- To element, który pojawił się dodatkowo w naszej działalności gospodarczej. Nie do końca spójny z naszą strategią rozwoju. Ale tu odezwał się patriotyzm lokalny i to, że jesteśmy kibicami Jagielloni. Na prośbę prezesa Lecha Rutkowskiego spróbowaliśmy zmierzyć się z kłopotami klubu. Ale okazały się dużo większe niż na początku myśleliśmy. Uznaliśmy, że klub powinien sobie stworzyć dodatkowe źródła finansowania niż tylko pieniądze dostarczane z zewnątrz, przez akcjonariuszy, czy sponsorów. Jagielonia ma dużą wartość w swojej gestii - teren, na którym się znajduje, w centrum miasta. Uważamy wic, że warto rozmawiać o jego zagospodarowaniu.
Biorąc pod uwagę nasze większe doświadczenie, jeśli chodzi o oczekiwanie władz i kupców, którzy handlują na naszym terenie lub w jego sąsiedztwie, jesteśmy w stanie jeszcze raz podejść do tego tematu. Myślę, że w najbliższym czasie postaramy się przedstawić trochę odmienną koncepcję w stosunku do tej która była.
Musimy szybko działać, bo widzimy spore zagrożenie w postaci inwestycji w sąsiedztwie. Miałaby to być Galeria Fokus, którą chce tutaj wybudować kapitał zachodniej konkurencji i dziwna jest dla tej inwestycji duża przychylność niektórych decydentów.
l Dziękuję za rozmowę.