Firmy rodzinne są motorem napędowym gospodarki

Czy bycie rodzinną firmą przeszkadza czy pomaga w biznesie? – zapytała swoich respondentów Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. Jedna piąta z zarządzających takimi firmami twierdzi, że zdecydowanie pomaga, a tylko jeden procent odpowiedziało, że to przeszkadza.

Badania firm rodzinnych – tyle że globalne – przeprowadziła również firma Egon Zehnder International. Zdaniem autorów badania, które objęło 720 szefów i właścicieli z ponad 40 krajów (w tym z Polski), rodzinne firmy mają mnóstwo atutów, które stanowią ich przewagę konkurencyjną i pomagają radzić sobie z gospodarczymi kryzysami. Mogą też ułatwiać pozyskanie talentów. Największym z nich jest szybki i prosty proces decyzyjny oraz długoterminowa perspektywa działania rodzinnych biznesów i ich silne przywiązanie do wartości.

Zobacz także. CSR – to tworzenie wizerunku przedsiębiorstwa

To atrakcyjne miejsce pracy

Według polskich biznesmenów przepytanych przez PARP, firmy rodzinne są dobrze zorganizowane, stabilne, są również dobrym, atrakcyjnym miejscem do pracy (możliwość awansu na zasadach opartego o merytokrację, a nie nepotyzm, stawianie wysokich wymagań wobec pracowników, przyjazna ludziom firma). Ich zdaniem w firmach rodzinnych jest też zdecydowanie mniej konfliktów.

Jednak nie ma co się oszukiwać, rodzinne firmy mają nie tylko atuty. Według firmy Egon Zehnder International, kluczowa w biznesie rodzinnym jest umiejętność oddzielenia pracy od relacji rodzinnych i trzymania się ról zawodowych w kontekście pracowym, a ról prywatnych poza pracą. Nie jest to przecież łatwe, gdy podwładnym jest własny syn lub córka, a przełożonym matka lub ojciec. Rodzinne posiłki często przeradzają się w spotkanie zarządu, a wakacje są jednocześnie objazdówką po nowych klientach lub dostawcach.

Konfliktów nie da się uniknąć

Nie zawsze łatwo mają też w takich firmach pracownicy niezwiązani z rodziną. Z badania Egon Zehnder wynika, że co trzeciemu menedżerowi w rodzinnej firmie współpracę z właścicielem utrudniają poważniejsze konflikty, które często dotyczą oceny zatrudnionych tam członków rodziny. Dwie trzecie menedżerów zaś twierdzi, że proces podejmowania decyzji w ich firmie nie jest całkiem przejrzysty i zrozumiały, a trzech na czterech ocenia, że członkowie rodziny mają nad nimi przewagę, gdy dochodzi do planowania sukcesji i awansów na najwyższe stanowiska.

Bolączką firm rodzinnych często jest też tzw. zmiana warty, gdy np. przedstawiciele drugiego pokolenia niekoniecznie nadają się do prowadzenia firmy, ale upierają się, by to robić. Albo – odwrotnie – mają inny pomysł na życie, a są sadzani na zarządczych stołkach niejako siłą i wbrew sobie. Bywa też tak, że pierwsze pokolenie zbyt długo zwleka z przekazaniem władzy albo przekazuje ją w nieodpowiedni sposób lub w nieodpowiednim momencie.

Tylko osiem procent biznesmenów prowadzących rodzinne firmy przepytanych przez PARP nie brało pod uwagę przekazania firmy młodszym pokoleniom swojej rodziny. Jednak aż jedna trzecia spośród tych, którzy to planują,. nie wie jeszcze, komu dokładnie przekaże firmę.

Na białostockim podwórku

Typowym przykładem firmy rodzinnej jest białostocka spółka zaopatrująca gabinety stomatologiczne – Dentomax.

Według jej szefa Kazimierza Klimczuka, prowadzenie rodzinnego biznesu to dość trudne, a czasem wręcz karkołomne zadanie wymagające wiele dystansu i samodyscypliny. Jego zdaniem, mając za współpracowników bliskich, trudniej o egzekwowanie służbowych poleceń. Dlatego w tym wypadku kluczowe jest poważne i odpowiedzialne traktowanie swoich obowiązków.

– Gdy jednak właśnie tak się dzieje, nie powinno być najmniejszego problemu z dyscypliną – uważa Kazimierz Klimczuk. – Mogę wskazać jeden wyraźny i zarazem zasadniczy plus takiego sposobu organizacji biznesu – to przede wszystkim zaufanie, którym można obdarzyć współpracowników – członków rodziny.

Kazimierz Klimczuk przypomina, że właściwie większość wielopokoleniowych przedsiębiorstw, działających na Zachodzie od kilkudziesięciu czy kilkuset lat, wyrosło lub wciąż opiera się na więzach rodzinnych. Jako przykład podaje swojego kontrahenta, znaną w branży medycznej firmę Quetin/Airel.

– Ten największy producent sprzętu stomatologicznego we Francji, jest przedsiębiorstwem typowo rodzinnym. Co ciekawe, podobieństwo naszych firm sprawiło m.in. że udało się nam nawiązać tę współpracę, dzięki czemu staliśmy się wyłącznym dystrybutorem ich produktów w naszym kraju – mówi.

Kazimierz Klimczuk dostrzega zarazem zasadniczy minus takiego rozwiązania. W jego opinii arcytrudne do uniknięcia jest łączenie spraw firmowych z prywatnymi. – Pretensje i problemy pojawiające się w sferze zawodowej bardzo łatwo są przenoszone na grunt osobisty. To trudne, choć zapewne nie niemożliwie zadanie, aby nie łączyć tych dwóch światów: firmowego i rodzinnego.

Jednak Kazimierz Klimczuk dostrzega więcej zalet w prowadzeniu firmy wspólnie z rodziną.

– Nie wyobrażam sobie, by mogło być inaczej. Jestem zarazem przekonany, że dzięki wzajemnemu wsparciu, zaufaniu i zrozumieniu jesteśmy w miejscu, do którego sam bym nie dotarł, a w przyszłym roku obchodzimy 20-lecie działalności firmy – dodaje.

Zobacz także. Promotech Białystok: jest dotacja, będzie inwestycja

Wspólnie z rodziną pracuje również Zbigniew Gołąbiewski, współwłaściciel Promotechu sp. z o.o. Jednak nie tylko on, ale i jego pracownicy.

– Promotech jest firmą rodzinną w tym sensie, że pracują tu m.in. współmałżonkowie, czasem ich dzieci lub krewni – mówi. – Taka sytuacja ma dobre i gorsze strony. Ja oczywiście mogę mówić wyłącznie za siebie. Ponieważ jestem współwłaścicielem firmy, szczególnie dbam o to, by członkowie mojej rodziny byli traktowani na równi z innymi.

Zbigniew Gołąbiewski zapewnia, że u niego w firmie nie może być mowy o taryfie ulgowej, czy jakichkolwiek przywilejach. – Wprost przeciwnie. Członkowie mojej rodziny muszą liczyć się z tym, że będą traktowani bardziej surowo niż inni, muszą być bardziej zdyscyplinowani. Nie chcę narażać się na zły przykład, który może być przez kogoś wytknięty i wykorzystany. Ktoś, kto taki przykład daje, działa wbrew interesom firmy i całej załogi – a to jest priorytet. Z założenia traktuję pracowników tak samo, bez względu na to czy to krewny, czy nie. Czasem obraca się to przeciwko mnie, bo bywa, że słyszę od rodziny słowa wyrzutu – mówi.

Ale praca w gronie rodziny ma też swoje plusy.

– Ponieważ dobrze znam takich pracowników, wiem na co ich stać, jakie są ich rzeczywiste możliwości, jakie zadanie można im powierzyć. A kontakty w codziennej pracy są takie same, jak z innymi. To kwestia wypracowania zasad współpracy, które znają i szanują obie strony – dodaje Zbigniew Gołąbiewski.