Firma. Kryzys to dobry czas na wzmocnienie zespołu

Strefa Biznesu: Znów coraz częściej mówi się o kryzysie. Czy to widać na rynku pracy?

Beata Skowrońska:  Niektórzy przedsiębiorcy faktycznie zaczynają się do niego przygotowywać, zwalniając ludzi. Widać to przede wszystkim wśród dobrze zarabiających specjalistów na stanowiskach handlowców. Oprócz wysokich pensji mają oni często bardzo wysokie dodatki do niej. I dlatego tracą pracę. Ich szefowie zastępują ich młodszymi, mniej doświadczonymi, którym mogą zaproponować o wiele mniejsze pieniądze.

Takie przygotowania to dobra droga z perspektywy firmy?

– Można tu się odnieść do poprzedniego rzutu kryzysowego, czyli do 2009 roku. Wtedy na świecie faktycznie był kryzys i dlatego polscy przedsiębiorcy też się do niego przygotowywali. Ale tak naprawdę w Polsce w liczbach, statystykach kryzysu za bardzo nie było widać. Owszem, dotknął on firmy, które były związane z rynkami, które faktycznie przeżywały załamanie. Ale nikogo więcej. Ale było za to widać, jak się zachowują menedżerowie, reagując na informacje o gospodarczych turbulencjach. I teraz też się mówi: zaraz będzie kryzys. Natomiast trzeba brać pod uwagę to, że w jednych branżach widać już problemy, w innych niekoniecznie.

Kliknij, aby powiększyć

_**

**_

opr. graf. Beata Skowrońska

Jednak menedżerowie z niemal każdej branży szykują się, by zmierzyć się kryzysem. Jakie mają sposoby?

– Wszystko zależy od tego, jak menedżer funkcjonuje, jaką ma kulturę pracy, no i jakie ma pojęcie o biznesie, który prowadzi. Jest grupa menedżerów, którzy mają takie twarde myślenie. Ich reakcją na kryzys jest cięcie kosztów. I co idzie najpierw w firmach polskich? Najpierw idą koszty miękkie: czyli szkolenia, warsztaty. Oni uznają je za niepotrzebne, zbędne, tylko przynoszące koszty. Uważają to za fanaberię, na którą można sobie pozwolić dopiero wtedy, gdy firma świetnie funkcjonuje. Nie traktują szkoleń jako narzędzi do zarządzania ludźmi, do motywowania pracowników i wzmacniania zmian na przykład na poziomie technicznym, technologicznym, organizacyjnym, restrukturyzacyjnym. Takie podejście do cięcia kosztów bardzo widać w polskich firmach. No i tym właśnie nasi menedżerowie różnią się przede wszystkim od tych z Zachodu.

Ale może to jest ich sposób na odejście od cięcia etatów?

– No właśnie nie: z jednej strony jest cięcie kosztów na szkolenia, na rozwój, ale z drugiej strony jest redukcja pracowników. Czyli najczęściej schodzimy przede wszystkim z tych kosztów, które wiążą się z ludźmi.

A co robi w sytuacji zagrożenia dobry menedżer?

– Można na przykład precyzyjnie określić, kto tak naprawdę jest istotny dla danej firmy, a z kogo można łatwo zrezygnować. Czyli nie redukować pracowników dla samej zasady schodzenia z kosztów. Menedżerowie, którzy  myślą perspektywicznie i szerzej, w kontekście kapitału ludzkiego, układają sobie sensowny plan i inwestują w tych cennych dla firmy ludzi. Bo kryzys można wykorzystać na dopracowanie i doszkolenie, doinwestowanie w kapitał ludzki, rozwój talentów. Dlaczego? Dlatego, że gdy spada produkcja, nie ma takiej sprzedaży, takiego pędu, to jest chwila oddechu, którą można wykorzystać na szkolenia, warsztaty, działania wzmacniające cały zespół. Bo każdy kryzys kiedyś się kończy. I kiedy przychodzi prosperity, to kimś trzeba pracować. I te firmy, które dobrze ten czas zastoju wykorzystają, mają dobrze przygotowanych ludzi na ten moment wyjścia. A te, które tylko zwalniały i redukowały koszty, muszą zwykle zaczynać budowanie zespołu od początku. A to wymaga i czasu, i pieniędzy.

Menedżerowie chcą się uczyć tego, jak zarządzać firmą w czasie kryzysu?

– Wielu oczywiście tak. Coraz częściej menedżerowie zamawiają nie tylko szkolenia, warsztaty czy treningi miękkich kompetencji  w zarządzaniu, ale też coaching indywidualny. Jednak najważniejsze jest, by uczyć się tego wcześniej, zanim jeszcze będzie źle.