Andrzej Jacek Blikle: Po trupach idzie się na cmentarz

Kurier Poranny: Minęło 25 lat od wprowadzenia w Polsce ustawy o działalności gospodarczej. Czy polscy przedsiębiorcy dobrze wykorzystali ten czas?

Andrzej Jacek Blikle, profesor nauk matematycznych, naukowiec, przedsiębiorca, przewodniczący rady fundacji Centrum im. Adama Smitha: - Jakiś miesiąc temu w Centrum Adama Smitha wręczyliśmy panu Mieczysławowi Wilczkowi list od przedsiębiorców, podpisany m.in. przez Inicjatywę Firm Rodzinnych, z podziękowaniem za najlepszą w III RP ustawę o prowadzeniu działalności gospodarczej. (Ustawa obowiązywała od 1 stycznia 1989 r. do 31 grudnia 2000 r. i regulowała w sposób liberalny działalność gospodarczą - przyp. red.).

Przypomnijmy, rządząca wtedy ekipa doszła do wniosku, że w zasadzie nic już nie może stracić, może natomiast coś zyskać, w związku z tym zgodziła się, by wyrzucić wszystkie dotychczasowe ustawy o działalności gospodarczej i zastąpić ją jedną krótką, prostą i stanowiącą, że to co nie jest zabronione, jest dozwolone. A polscy przedsiębiorcy wykorzystali te przepisy najlepiej jak było można. Bo byliśmy pierwszym krajem, który przecierał drogę od socjalizmu do kapitalizmu.

Pamiętam taki artykuł w "The Economist", zatytułowany "Can we undo an omlet", co przekłada się na "Czy można z omleta na powrót zrobić jajko?". Dotyczył pytania, czy można przerobić socjalizm na kapitalizm i zaczynał się od takiej konstatacji, że wszystkie biblioteki świata są wypełnione książkami, które mówią, jak przerobić kapitalizm na socjalizm, ale jak przerobić socjalizm w kapitalizm nie ma ani jednej.

A myśmy to zrobili. Oczywiście, duża zasługa w tym premiera Leszka Balcerowicza, który w ogóle podjął się tego zadania. Bo z tego, co wiem, to premier Tadeusz Mazowiecki długo szukał kandydata na ministra finansów, gdyż nikt nie chciał się zgodzić na tak ryzykowną misję. Wielu po prostu nie chciało zszargać swojej reputacji. A Balcerowicz? Wtedy pewnie pomyślał: to jest dla mnie szansa. I co najistotniejsze, ją wykorzystał. Podobnie jak przedsiębiorcy.

Można było zrobić coś lepiej, uniknąć jakichś błędów?

- Oczywiście, dziś jest mniejsza czy większa krytyka. Ale wiadomo to dopiero teraz. A wtedy? To trochę jak z pokerzystą, który po rozdaniu analizuje: trzeba było zagrać inaczej. Tylko, że wcześniej trzeba było znać karty przeciwnika.

Wracając do przedsiębiorców, mieliśmy okres - na początku lat 90. - że polska gospodarka rosła z kilkuprocentowym PKB, przybywało około miliona miejsc pracy, szła ostra prywatyzacja przedsiębiorstw państwowych, oczywiście bez gigantów, z którymi był i jest kłopot do dziś. W sumie zrobiliśmy kawał dobrej roboty.

Z czym przedsiębiorcy musieli się zmierzyć na początku przekształceń?

- Nieco upraszczając, w PRL-u największą trudnością było kupić, a w nowej kapitalistycznej rzeczywistości - sprzedać. Ale to, co dziś najbardziej tłumi, spowalnia gospodarkę, to rosnąca liczba przepisów, które się wzajemnie na siebie powołują. Przykład? W roku 1990 rocznik dziennika ustaw to było niecałe 2 tys. stron, w roku 2007 to było już 22 tys. stron, a dziś - według informacji, które do mnie dotarły - to ponad 30 tys. stron. Czyli tyle co roku przyrasta prawa. Mały przedsiębiorca nie jest w stanie tego śledzić, duży jakoś sobie z tym radzi, bo ma dział prawny, albo kancelarię. Tymczasem mali i średni przedsiębiorcy to 99,8 proc. wszystkich polskich firm.

Biurokracja rozrasta nam się w oczach...

- To nie biurokracja, a legislacja. Oczywiście, jest coraz więcej urzędników, bo cały czas im się dokłada zadań, w tym związanych z funduszami pochodzącymi od Unii Europejskiej - na marginesie, świetnie je wykorzystujemy - ale to nie tu jest główny problem. Najważniejszy to niepokojący wzrost zapisów ustawowych, które tworzą coraz bardzie zagmatwane i nieprzyjazne prawo.

A politycy chwalą się, że ciężko pracują, pokazując liczbę ustaw, które uchwalili.

- Ważna jest nie liczba, ale jakość. A ponadto wielu polityków uważa, że najlepsza droga do wolności gospodarczej, to ustawy o swobodzie prowadzenia działalności gospodarczej. Tymczasem sam fakt pojawiania się takich ustaw oznacza, że z tą wolnością u nas nie za bardzo. Wyobraźmy sobie kraj, w którym wprowadzono ustawę o swobodzie chodzenia po ulicach: kto, kiedy, z kim, jak często itp. Pewnie mielibyśmy wątpliwości do wolności w takim kraju.

Jeśli jest tak dobrze z naszym biznesem, to dlaczego polski przedsiębiorca nadal ma tak kiepski wizerunek w społeczeństwie - jest postrzegany jako złodziej, człowiek, który wykorzystuje innych, kombinator? Jak to zmienić?

- Cóż, przede wszystkim można to zmienić przez szeroko pojętą edukację - zarówno szkolną, jak i medialną. Trzeba też zmienić patrzenie na przedsiębiorców przez dziennikarzy. Można chociażby podać przykład pisania i mówienia o tzw. umowach śmieciowych - od dawna powtarzam, że warunki pracy pracownika nie zależą od formy umowy, ale od pracodawcy. Są przedsiębiorcy, którzy źle traktują pracownika i to są śmieciowi pracodawcy, bez względu na to, jakiego rodzaju umowy proponują.

Uważam, że tu wiele do zrobienia mają firmy rodzinne. My w stowarzyszeniu Inicjatywa Firm Rodzinnych bardzo dużą rolę przypisujemy wartościom godnościowym, wśród których jest także szacunek do pracownika. Trzeba uczyć przedsiębiorców, że etyka jest wiedzą praktyczną, a firma, która dobrze traktuje swoich pracowników zarabia więcej pieniędzy. Nie jest też prawdą, że trzeba iść po trupach do celu. Po trupach idzie się na cmentarz. A do dobrobytu idzie się z przyjaciółmi.
W Polsce 78 proc. wszystkich przedsiębiorstw to firmy rodzinne. Czy szefowie firm rodzinnych, które zaczęły funkcjonować na przełomie lat 80. i 90. ubiegłego wieku, są już gotowi, by przekazać władzę np. dzieciom, czy kuzynom?
- Problem sukcesji nie jest tylko problemem polskim. Z badań przeprowadzonych dwa lata temu wynika, że tylko 30 proc. firm rodzinnych w Unii Europejskiej ma gotowy plan sukcesyjny. Pozostali nie mają żadnej strategii, myślą, że jakoś to będzie. Przyczyn jest wiele - z jednej strony bywa, że seniorzy nie są gotowi, by przekazać władzę sukcesorom. Ale poważniejszym problemem jest, że to sukcesorzy często nie chcą przejąć przedsiębiorstwa od seniorów.
Przypomnijmy, że w XIX wieku to rodzice decydowali o przyszłości i karierze dziecka, bo w tamtym czasie trudno było o posadę, a firma rodzinna była dobrym miejscem, w którym człowiek dorastał i która była jego przyszłością. Na przykład mój dziadek Blikle II chciał być malarzem i rzeźbiarzem, studiował w akademii sztuk pięknych, ale ojciec mu powiedział, że ma prowadzić cukiernię i był koniec dyskusji. Dziś jest inny świat - żaden ojciec tak by nie powiedział.
Znam jednak wiele sytuacji, że dzieci wybrały inny zawód, kompletnie różny od firmy rodzinnej, a po jakimś czasie wróciły do rodzinnej firmy.
W ramach naszego stowarzyszenia uczymy przedsiębiorców, że sukcesja niekoniecznie musi dotyczyć zarządzania firmą. Może to być przekazanie własności, a nie zarządu, tak by juniorzy mogli prowadzić nadzór właścicielski, a przedsiębiorstwem może zarządzać ktoś wynajęty, ktoś z zewnątrz. Oczywiście firmy rodzinne mają do tego raczej niechętny stosunek - uważają często, że to jakby oddać komuś obcemu własne dzieci na wychowanie.
Jest jeszcze jedna słabość - menedżerowie, którzy są dostępni na rynku, mają w większości dość mętne pojęcie o tym, jak umiejętnie prowadzić firmę rodzinną i łamią sobie zęby na tym, że kompletnie nie rozumieją jej etosu. Nie rozumieją, że pewne wartości w firmie rodzinnej są ważniejsze od zysku, a nawet od istnienia przedsiębiorstwa. Mówiąc patetycznie - firma rodzinna często woli śmierć od hańby. A jeśli menedżerowie tego nie rozumieją, następuje walka między właścicielami i zarządem, często przegrywa zarząd, a zawsze w takiej walce przegrywa firma.
Zajrzyjmy do wnętrza firmy rodzinnej. Można zadać słynne już pytanie: Jak żyć, będąc ze sobą praktycznie 24 godziny na dobę?
- Należy absolutnie oddzielić dwie sfery - prywatną i firmową. W chwili przekroczenia progu firmy przestajemy być ojcem i synem, a jesteśmy prezesem i dyrektorem. A do domu nie powinniśmy przynosić problemów firmowych. To nie jest proste - wymaga determinacji i umiejętności.
Często w firmach rodzinnych zatrudnia się mnóstwo krewnych. Czasem - zwłaszcza, gdy pojawiają się kłopoty - taka firma zaczyna być toksyczna, wszyscy mają do wszystkich pretensje, a na to nakładają się więzy rodzinne, są duże emocje. Co Pan by poradził w takiej sytuacji?
- Radziłbym, by wszyscy przyjęli coś w rodzaju konstytucji firmy rodzinnej. Ja taką napisałem trzy-cztery lata po tym, jak zająłem się zarządzaniem naszą firmą. Moja konstytucja stanowiła, że ani właściciele firmy, ani członkowie rodziny nie są w żaden sposób wyróżnieni w firmie i mają takie samo prawo do pracy, jak każdy inny pracownik. I że mogą pracować w firmie, jeśli spełniają takie same warunki, jakich się oczekuje od innych kandydatów. To nie było łatwe. Tym bardziej, że jak się ocenia swoich bliskich, to bardzo łatwo popaść ze skrajności w skrajność - albo ocenia się ich lepiej i łagodniej niż innych, albo szczególnie surowo, by nie budować takiego poczucia, że jest się niesprawiedliwym.
W firmach rodzinnych zjawisko nepotyzmu praktycznie nie istnieje - nie ma moralnie niczego nagannego, że zatrudnia się swoje dziecko, czy kuzynów. Natomiast często jest to niepraktyczne. Bo jeśli taka firma jest zbudowana na zasadach, że rodzina ma zawsze pierwszeństwo, że zawsze mają lepsze miejsca i lepsze płace, to taka firma nie ma praktycznie szans na pozyskanie ambitnych pracowników. Oni nie przyjdą tu pracować, bo nie będą widzieli szans na rozwój swojej kariery.
Kilka lat temu mieliśmy do czynienia ze znaczącym spowolnieniem gospodarczym. Firmy rodzinne dobrze sobie z tym poradziły. Czy one mają jakąś wyjątkową zdolność do przetrwania w trudnych czasach? A jak to się ma do wielkich korporacji, które wydają się mniej czułe na zawirowania gospodarcze?
- Korporacje wbrew pozorom także upadają w czasie kryzysu. Oczywiście, nie wszystkie. Przypomnijmy, że największe amerykańskie firmy samochodowe dostały od rządu wparcie w wysokości 800 mld dolarów - bez tych pieniędzy one by upadły, co spowodowałoby wielkie szkody w całej gospodarce.
Firmy rodzinne są oparte na wartościach, dlatego są mniej czułe na zawirowania rynkowe. A oparcie firmy na wartościach powoduje, że wszyscy pracownicy są bardzo lojalni wobec niej, daje to poczucie, że jest dobro samo w sobie. Że przynosi pożytek innym ludziom, nie tylko nam, że nie możemy zmarnować dzieła, jakim jest firma.
To powoduje, że ludzie są w stanie zdobyć się na znacznie większy wysiłek niż wtedy, gdy tylko pracują z myślą o tzw. marchewce.
No właśnie… Jest Pan przeciwnikiem zarządzania firmą przy pomocy tzw. kija i marchewki. Wielu przedsiębiorców twierdzi jednak, że to jest jedyna skuteczna metoda, bo pracownicy są leniwi, mało ambitni, wykonają tylko polecenia. A mając marchewkę i kij motywują ich do większego wysiłku.
- Pierwsza sprawa, jakby przedsiębiorców zapytać, czy oni są leniwi - bo tak oceniają swoich podwładnych - to oczywiście usłyszelibyśmy, że absolutnie nie. Ale reszta jest niekompetentna, nieuczciwa, nieambitna itd.
Moja teza jest taka: nie ma kija bez marchewki, ani marchewki bez kija. Wiadomo, że premie motywują jedynie do zdobywania premii. Pracownik pracujący dla niej nie jest zainteresowany, by pracować jak najlepiej, ale tak, by dostać jak największą nagrodę. A ponieważ premia zależy od jednego, dwóch, maksymalnie trzech wskaźników, to on pracuje na te wskaźniki.
Wyobraźmy sobie, że dostaje on prowizję od sprzedaży. Będzie on oferował klientom wszystko w promocyjnych cenach, tak żeby mieć oczekiwany wynik. Albo jeśli jego premia będzie zależała od zysku, to zrobi wszystko, by ograniczyć koszty - nawet jeśli będzie to ze szkodą dla jakości produktu.
Nazywam to grą wojenną - pracownik gra w grę, którą wymyśliła firma, wobec tego nie czuje się moralnie związany, by dbać o jej interes. I najczęściej zrobi wszystko, by zapewnić sobie wygraną. Zna pan taki mechanizm jak "dopych"? Otóż pracownik, którego premia zależy od wielkości sprzedaży w całym roku sprzedaje klientowi np. w grudniu duże zamówienia, które mogłyby być zrealizowane w styczniu i lutym następnego roku. Pracownik dostaje premię, bo zrealizował cel sprzedażowy, a firma nie ma zleceń od tego klienta w następnych miesiącach. To jest przecież oszustwo. I ostatecznie traci na tym firma.
Jest Pan też przeciwnikiem wyścigu szczurów. A przecież - zwłaszcza w korporacjach - to jest praktycznie standard.
- Jak by pan zapytał jakiegoś menedżera, czy jest za wyścigiem szczurów, to oczywiście usłyszałby pan, że nie. Ale będzie go organizował i twierdził, że jest to szlachetne współzawodnictwo.
Moim zdaniem każde współzawodnictwo prowadzi do wyścigu szczurów, i jest to tym bardziej groźne, im większa na mecie jest nagroda. Popatrzmy choćby, co się dzieje w sporcie zawodowym. We współzawodnictwie chodzi o to, by każdy starał się wygrać. Funkcjonuje takie naiwne przekonanie, że po to, żeby wygrać ludzie będą się starali pracować coraz lepiej, coraz wydajniej. Tymczasem, żeby wygrać we współzawodnictwie wcale nie trzeba być bardzo dobrym, wystarczy być lepszym od innych, czyli wystarczy, by inni byli gorsi ode mnie. To może zamiast starać się, bym to ja był lepszy, prościej jest postarać się, aby inni byli gorsi. I to jest właśnie wyścig szczurów. Bo szczury nie ścigają się tak jak psy czy króliki - szczury ścigają się w ten sposób, że gryzą się w tylne łapy po to, by wyeliminować lepszych i szybszych konkurentów. Sposób brutalny, ale skuteczny - pierwszy do mety, po nagrodę dobiega ten, który na początku był gdzieś na końcu stawki.
Tu jest jeszcze jedna istotna rzecz - ludzie, którzy ze sobą współzawodniczą, nie będą ze sobą współpracować, nie będą się chociażby wymieniać wiedzą, doświadczeniem. To jest potwornie destrukcyjne dla firmy. Bo współpraca jest podstawą wydajności i jakości pracy.
Podsumowując: jakie cechy charakteru powinien posiadać dobry menedżer XXI wieku?
- Po pierwsze, powinien całe życie się uczyć. Po drugie, powinien umieć budować relacje z pracownikami, może nawet szerzej - z ludźmi. Powinien rozumieć, skąd się bierze chęć do działania, czyli co jest źródłem motywacji - a to nie są ani kary ani nagrody. Musi też mieć poczucie, że współczesne przedsiębiorstwo będzie firmą wiedzy, którą trzeba pogłębiać i budować i trzeba nią umiejętnie zarządzać. Widzi też swoją rolę jako bardziej nauczyciela i stratega niż kogoś, kto koordynuje współpracę pracowników pierwszej linii poprzez wydawania poleceń i sprawowanie kontroli. **